Стимулирующий» и «предупредительный» стили

Теория стилен Р.Лайкерта

Современные модели поведения людей в организа­ции разрабатываются на более широком, чем раньше, эмпирическом материале. По такому пути шел Р.Лайкерт, создавая программу организационного поведения. Ему удалось обнаружить, что реальные стили управле­ния можно представить в виде континуума от 1 до 4.

В модели 1 руководитель не доверяет подчиненным, редко подключает их к принятию решений, а задачи спускаются сверху вниз уже готовыми. Основной сти­мул — страх и угроза наказания, вознаграждения здесь случайны, как и взаимодействие руководителя с подчи­ненными, которое строится на взаимном недоверии. Формальная и неформальная организации находятся в противоборстве.

Модель 2 предполагает, что руководитель удоста­ивает подчиненных некоторым доверием, но как хозя­ин слуг. Часть решений делегируется вниз. Вознаграждение здесь действительное, а наказание — потенци­альное, и оба используются для мотивации работников. Взаимодействие осуществляется в качестве снисходи­тельности со стороны руководителя и осторожности со стороны подчиненного. Неформальная организация существует, но только отчасти противостоит фор­мальной.

В модели 3 руководство проявляет большое, но не окончательное доверие к подчиненным. Общие вопро­сы решаются наверху, частично делегируются вниз. Кроме систематического вознаграждения и случайных наказаний для мотивации используется ограниченное включение в принятие решений. Умеренное взаимо­действие сопровождается доверием и откровенностью с элементами страха. Неформальная организация мо­жет и не возникнуть, но если она существует, то несов­падение с формальной частичное.

Наконец, модель 4 характеризует полное доверие. Процесс принятия решений рассредоточен по всем уровням, хотя и интегрирован. Поток коммуникаций идет не только вверх-вниз, но и горизонтально. Работ­ники мотивируются к лучшему исполнению через уча­стие в принятии решений, касающихся установления целей организации, форм стимулирования и методов организации труда. Дружественное взаимодействие с высоким уровнем доверия. Формальная и неформаль­ная организации, как правило, совпадают.

Лайкерт назвал модель 1 ориентированной на зада­чу с жесткой сконструированной системой управления, а модель 4 — ориентированной на взаимоотношения, в основе которых лежат бригадная организация труда, коллегиальное управление, делегирование полномочий и общий контроль. Модели 2 и 3 являются промежуточ­ными.

Преимущества концепции Лайкерта в том, что ее можно легко операционализировать и использовать в социологическом исследовании. Для ускорения анализа организации автор разработал специальный инструмент, полный вариант которого включает 20 пунктов (переменных). К примеру, «уровень довери­тельности в отношениях руководителя и подчинен­ного», «характер мотивации», «характер взаимодействия» и др. Их можно строить в виде шкалы и опрашивать как руководителей, так и подчиненных. Так, переменная «уровень доверительности» вклю­чает описание следующих четырех пунктов шкалы:» не существует доверия к подчиненным», «существу­ет, снисходительное, как хозяина к слуге», «значи­тельное, но не полное: проявляется желание удер­жать контроль в своих руках» и «полное доверие по всем вопросам» [93,с. 60 — 65].

Как видим, пункты шкалы взяты из описания моде­лей 1, 2, 3 и 4, но более концентрированы. Лайкерт опросил сотни менеджеров в десятках компаний не только для проверки своей модели, но и для того, чтобы доказать (с помощью специальной процедуры): самая эффективная, продуктивная организация (предприятие, цех, участок) имеет руководителя, которого можно оха­рактеризовать моделью 4.

Классификация стилей руководства по критерию «ориентированный на задачу» и «ориентированный на отношения» оказалась весьма плодотворной и способ­ствовала созданию множества опросников и моделей, которые успешно описывали реальные процессы в организациях.

Так, в университете штата Огайо в США разрабо­тан вопросник, в котором поведение руководителя оце­нивалось подчиненнвыми. Две переменные, описы­вающие стиль руководителя («стимулирующий» и «предупредительный»), измерялись каждая по 15 по­казателей, например, «руководитель находит время выслушать мнение подчиненных» и «руководитель определяет группе конкретные задачи», снабженным пятибальными шкалами («всегда», «часто», «случайно», «редко», «никогда»).

В ходе эмпирической проверки инструмента выяс­нилось, что обе переменные независимы: высокие оцен­ки по одной вовсе не означают низкие по другой. По­этому была составлена особая схема в виде квадрата, разделенного четырьмя осями. Каждая клеточка квад­рата означала различные комбинации стилей, встреча­ющихся в реальном процессе руководства.