Выбор стиля

Модель эффективной организации Р.Лайкерта

Р.Лайкерт установил три типа переменных, опреде ляющих долговременную эффективность организации

К причинным переменным он отнес внутриоргани зационные факторы, находящиеся под контролем администрации, — формальная структура организации, экономическая стратегия и социальная политика, про­фессионально-квалификационный состав работников и т. д.

Промежуточные переменные обозначают челове­ческие ресурсы организации — отношение к труду и навыки людей, организационный климат, методы при­нятий решений, уровень доверительности к руковод­ству, лояльность, способы стимулирования и мотива­ции деятельности и т. п.

Наконец, результирующие зависимые переменные выражают конечный результат усилий — рост или падение производительности труда и прибыли, удовлет­ворение своей продукцией запросов потребителей и др.

Взаимосвязь между этими факторами можно пред­ставить в качестве стимулов (причин), воздействующих на организм (ресурсы) и создающих определенный результат (выход). Подобная модель объясняет, почему попытка непосредственно воздействовать на промежу­точные переменные, как правило, не приводит к успеху.

Правильнее оказывать влияние на них через из­менение причинных факторов. Точно также попытка улучшить результирующие показатели организации через воздействие на промежуточные, по Лайкерту, менее успешна, чем изменение причинных перемен­ных. Собственно говоря, и методология социального планирования в нашей стране строилась на тех же прин­ципах — оказывать воздействие прежде всего на усло­вия трудовой деятельности в коллективе, а не прямо на потребности, мотивацию и поведение работников.

Негативные последствия нарушения подобных прин­ципов в производственном коллективе очевидны. Руководитель стремится любой ценой повысить производи­тельность или выполнить план (результирующие показатели), оказывая давление на поведение работни­ков (промежуточные факторы), не позаботившись пред­варительно об улучшении организации и условий труда, решении жилищной проблемы, подборе квалифициро­ванных кадров (причинные переменные).

В конечном итоге он добьется временных успехов и даже сделает личную карьеру, но климат в коллективе постепенно ухудшится. Могут измениться и другие показатели: увеличится текучесть кадров, число несчастных случаев, возрастет абсентеизм (отсутствие на рабочем месте), количество невыходов по болезни. Наконец, усилятся жалобы трудящихся на условия труда и быта. Причем последние уже будут отражать не ухуд­шение условий труда (они не изменились), а психоло­гическое недовольство ими («блокирование эмоций»), раздражительность и фрустрацию работников.

Восстановление же нарушенного равновесия в орга­низации потребует гораздо больших усилий и матери­альных затрат, нежели достижение кратковременного успеха. По данным исследования Р.Лайкерта, в неболь­ших организациях на восстановление социально-пси­хологического климата уходит от года до трех лет, в крупных — до семи лет [93, с. 98]. Если тактика «выжи­мания пота» длится довольно долго, то реабилитацион­ный период организации увеличивается. Иногда при­ходится обновлять весь состав работающих в том или ином подразделении, годами привыкавших к плохой работе, низкому качеству продукции, неоправданным заработкам. Перестройка в подобных ситуациях ока­зывается весьма болезненной и нередко приводит к острым трудовым конфликтам на предприятии. Кроме того, она не сразу даст плоды, коллектив некоторое время будет работать хуже, чем может уже в новых условиях.

Опытный руководитель знает: то, каким он себе представляет свой собственный стиль управления, не имеет никакого значения для других. Подчиненные будут вести себя в соответствии с тем, каким они себе представляют этот стиль. Руководитель может быть искренне убежден, что он «демократ», но его действия подчиненные оценивают в терминах модели «ориенти­рованный на задачу». Чтобы считаться эффективным руководителем, он должен знать, каким он видится окружающим.

Применение того или иного стиля руководства за­висит от характера и содержания труда. Так, на промыш­ленных предприятиях, где высок уровень кооперации труда и взаимодействия работников при выполнении общего задания, высока степень технологической привязанности человека к своему рабочему месту и зави­симость личного успеха от успешной работы товари­щей, наилучшим будет руководство, ориентированное на отношение. На автотранспорте же водители трудят­ся в одиночку, меньше контактируют и зависят друг от друга, поэтому их интересует больше структура самой работы в отношении того, что, куда и в какое время они должны привезти. В этой ситуации они предпочитают стиль, ориентированный на задачу.

В реальных ситуациях организационного поведения выбор стиля, как правило, не является величиной по­стоянной. В зависимости от сложившихся условий ру­ководитель может варьировать его в определенном диапазоне — от ориентированного на отношения до ориентированного на задачу. В зависимости отличных качеств руководителя, уровня квалификации и взаимо­отношений подчиненных, наконец, от содержания са­мой работы поведения может меняться, каждый раз приспосабливаясь к новым условиям. Такой диапазон поведения, в рамках которого руководитель может ва­рьировать свой стиль, называется адаптивностью.

К условиям, которые требуют незначительного уровня гибкости, изменчивости стиля, У.Реддин относит нетворческий характер управленческой деятельности, стандартные задачи и установленные сверху цели, жесткий технологический процесс, повторяющиеся трудовые операции, слабую взаимосвязь работ. Напро­тив, такие факторы, как перенастраивающийся техно­логический процесс, неструктурированные задачи, сильная взаимосвязь работ, творческий характер уп­равления, предполагает высокую степень адаптивнос­ти. Причем чем выше должность, тем шире диапазон вариаций: директор может использовать различный стиль поведения во взаимоотношениях с различными группами людей (вышестоящее руководство, коллеги-управленцы, нижестоящие руководители, рядовые ис­полнители, поставщики, потребители), а мастер или бригадир нередко обходится одним. Даже в рамках малой группы руководитель применяет к разным лю­дям разные стили.

Воспитание адаптивного руководителя в практичес­ком плане очень дорого. В промышленности США на тренировочные программы тратятся многие миллионы долларов, на их практическую реализацию, т. е. пере­настройку стиля управления в организации, уходит от 3 до 7 лет [93, с. 123-124].

Считается, что изменить поведение намного труд­нее, чем знания, установки, экспектации; это происхо­дит легче в молодом возрасте и труднее в зрелом и пожилом. Если человек эффективен на одной должно­сти, то это не значит, что он будет столь же эффективен на другой.

Принцип Л.Питера гласит: в должностной иерар­хии каждый служащий поднимается до уровня своей некомпетентности. В зависимости от прогресса и по­вышения уровня зрелости группы (компетенция, са­мостоятельность, ответственность, жизненный опыт) стиль руководства может меняться от высокой ориен­тации на задачу и низкой на отношения до высокой по обоим параметрам. Если подчиненные еще не привык­ли к четкому выполнению производительного задания и трудовой дисциплине, а руководитель применяет вы­сокую ориентацию на отношения, то первые могут истолковать это как вседозволенность.

Следующие ступени зрелости группы — переход от высокой ориентации на задачу и отношения к низкой на задачу и высокой на отношения, а затем — к низкой по двум ориентациям. Это означает способность под­чиненных ставить самим себе производственные зада­чи и отсутствие потребности в эмоциональной поддер­жке со стороны руководителя, вытеснение чувства привязанности чувством самостоятельности и ответ­ственности.