Матрицы маркетинговых стратегий.
Классификация стратегического планирования.
Стратегия маркетинга каждой фирмы зависит от выбранной цели. Это:
1.завоевание (удержание) рынка;
2.формирование рыночного спроса;
3.определение товарной политики.
В зависимости от первой цели, различают:
1. стратегию наступления (атакующую), которая определяет активную позицию фирмы в расширение рыночной доли.
2. стратегию удержания (оборонительную), сохранение фирмой своих позиций на рынке.
3. стратегию отступления (вынужденную). Она предполагает постепенное сворачивание операций и ликвидацию бизнеса.
По второй цели различают:
1. Стратегию конверсионного маркетинга, заключается в том, что она предусматривает отрицательный спрос на товар. Сущность этой стратегии заключается в превращении негативного спроса на товар на позитивный.
2. Креативный маркетинг – применяется в тех случаях, если спрос отсутствует или присутствует потенциально.
3. Стимулирующий маркетинг – используется при необходимости оживления низкого спроса.
4. Ремаркетинг – меры по восстановлению снижающего спроса.
5. Поддерживающий маркетинг – поддержание спроса на оптимальном уровне.
6. Демаркетинг – предусматривает те случаи, когда спрос превышает предложение.
7. Противодействующий маркетинг – ликвидация спроса на товар, вредный с точки зрения общественной, юридической и здравоохранительной.
Стратегию отступления разделяют на:
1. стратегию интенсивного роста;
2. стратегию интеграционного роста;
3. стратегию диверсификационного роста.
Стратегия интенсивного роста осуществляется в тех случаях, если фирма не до конца использовала свои возможности.
Стратегия интеграционного роста оправдана в случаях прочных позиций фирмы на рынке, но при наличии получения должной прибыли за счет продвижения в рамках отрасли вперед, назад, по горизонтали.
Стратегия диферсификационного роста может использоваться в тех случаях, когда отрасль не дает возможности фирме для дальнейшего роста.
1. Анализ разрыва, преследует следующую цель – определение разрыва между целями фирмы и ее возможностями. Разрыв определяют для того, чтобы можно было его ликвидировать за счет проведения различных мероприятий.
основной стратегический план
интерес
фирмы
разрыв
возможности фирмы
Время, год.
Рисунок 5.1 – Матрица разрыва
Анализ разрывов устанавливает определение основного интереса фирмы (увеличивает объем продаж), а также выявление реальных возможностей фирмы с точки зрения текущего состояния и предполагаемого будущего. Заполнение разрыв может осуществляться за счет роста производительности труда, проведение организационно-технических мероприятий, повышающих этот рост, в некоторых случаях, за счет уменьшения объема продаж по принятой стратегии.
2. «Продукт - рынок».
продукт рынок | существующий | Новый связанный с существующим | Совершенно новый |
существующий | Низкий риск (удер-жание рынка) | Большой риск | |
Новый связанный с существующим | |||
Совершенно новый | Большой риск | Значительный риск (завоевание и удержание рынка) |
Рисунок 5.2 Матрица» Продукт-рынок»
3.2. Портфельные матрицы. Портфельные модели анализа стратегии определяют настоящее и будущее положение бизнеса с точки зрения привлекательности рынка, товара. Они дают возможность конкурировать бизнесу внутри рынка.
1. Матрица БКГ (Бостонская консалтинговая группа).
темпы роста
спроса, %
доля рынка, %
Рисунок 5.3 – Матрица БКГ
2. Матрица «ШЭЛ».
Стратегии маркетинга | ||||
Позиция конкуренции | Сильная | Привлечь прибыль или уйти | Реинвестировать производство или получить максимальную прибыль | Инвестировать или удержать позиции |
Средняя | Медленно уходить | Извлечь максимальную выгоду или уйти | Инвестировать или реинвестировать производство | |
Слабая | Быстро уходить | Остаться или медленно уходить | Инвестировать, реинвестировать или уходить | |
низкая | средняя | Высокая | ||
Привлекательность стратегической зоны хозяйствования. |
Рисунок 5.4 – Матрица «ШЭЛ
Матрица «ШЭЛ» ведет оценку по трем критериям:
1.темпы роста спроса;
2.рентабельность;
3.уровень нестабильности.
Именно эти критерии дают оценку привлекательности стратегических зон хозяйствования.
3.3. Матрица конкурентного анализа.
1. Матрица Юданова А. Н., поле стратегии конкурентной борьбы выглядит следующим образом:
Рисунок 5.5 – Матрица Юданова А.Н.
Силовая стратегия характерна для фирм действующих в сфере крупного стандартного производства товаров или услуг. Для нее характерны опора на имидж, осознание своей мощи и силы, такие фирмы привлекают потребителя сравнительной дешевизной и добротностью своих усилий.
Нишевая стратегия, типична для фирм вставших на путь узкой специализации. Предусматривает изготовление особой необычной продукции для определенного круга потребителей. Свою рыночную силу такие фирмы черпают в том, что их изделия становятся незаменимыми для определенного круга потребителей.
Приспособленческая стратегия, преобладает при обычном бизнесе в местных локальных масштабах.
Пионерская стратегия связана с созданием новых или радикальным преобразованием старых сегментов рынка.
2. Матрица М. Портера.
Рисунок 5.6 – Матрица М.Портера
М. Портер выделил три основные стратегии, которые имеют универсальный характер и которые могут быть применены в отношении одной конкурентной силы:
1. преимущество в издержках;
2. дифференциация – создание фирмой продукта с уникальными обычными свойствами;
3. фокусирование – сосредоточение влияния на одном сегменте рынка.