2018-03-08
86
Обобщенной характеристикой решения является его эффективность, которая включает эффект решения, отнесенный к затратам на их достижение. Решение, тем эффективнее, чем больше степень достижения целей и меньше затраты на их реализацию.
С точки зрения временного момента определения эффективности решений, ее разделяют на два вида:
· теоретическую, на основе которой делается обоснованный выбор наилучшей альтернативы для реализации;
· фактическую, которую можно оценивать только по реально достигнутым результатам выполнения УР.
По характеру достигаемого эффекта различают два вида эффективности:
1) экономическая эффективность, которая определяется результатами финансово-хозяйственной деятельности и затратами, вызвавшими получение этих результатов (прирост прибыли, объемов производства и реализации продукции, изменение сроков окупаемости капиталовложений, повышение оборачиваемости оборотных средств, прирост экономической рентабельности, сокращение затрат на содержание управленческого аппарата и т.п.);
2) социальная эффективность выражает степень удовлетворения спроса населения, потребителей, заказчиков, персонала на товары, услуги, комфортные условия работы, отдыха, услуги объектов социальной сферы.
Этапы процесса принятия рациональных решений
Рис. 1. Этапы процесса принятия управленческих решений
1.Диагностика и формулировка проблемы. Установление симптомов затруднений или возможностей, выявление причин возникновения проблемных симптомов, сбор и анализ внутренней и внешней информации.
2. Формулировка ограничений и критериев принятия решения. Руководитель должен сначала определить суть ограничений и только потом выявлять альтернативы, иначе будет впустую потеряна масса времени. Если будет выбрано нереалистичное решение, это усугубит ситуацию. Стандарты, по которым будут оцениваться варианты решений, называют критериями принятия решений, т.е. правилами выбора предпочтительного варианта.
3. Определение альтернатив, т.е. возможных взаимоисключающих решений. Рассмотрение очень большого числа альтернатив, даже если все они реалистичны, часто ведет к путанице. Поэтому руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными.
4. Оценка альтернатив. При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них и возможные общие последствия в соответствии с определенными ранее критериями. При оценке возможных решений руководитель пытается спрогнозировать то, что произойдет в будущем. Руководитель включает вероятность в оценку, принимая во внимание степень неопределенности или риска.
5. Выбор альтернативы с наиболее благоприятными общими последствиями. Однако если проблема сложна и приходится принимать во внимание множество компромиссов, или если информация неполная, анализ субъективный, может случиться, что ни одна альтернатива не будет однозначно лучшей. В этом случае используют суждение и опыт.
