Дисфункциональные последствия конфликта

- неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности;

- меньшая степень сотрудничества в будущем;

- сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами организации;

- представление о другой стороне как о «враге», о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных;

- сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами, увеличение враждебности между конфликтующими сторонами;

- смещение акцента: придание большего значения «победе» в конфликте, чем решению реальной проблемы.

Причины конфликта

Распределение ресурсов. Необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.

Взаимозависимость задач. При неудовлетворительной работе взаимодействующие сотрудники предъявляют друг другу претензии в срыве сроков, низком качестве работ и др. Возможность конфликта возрастает при матричной структуре организации, где нарушается принцип единоначалия. Возможность конфликта также велика в функциональных структурах, где исполнители должны принимать во внимание указания множества функциональных начальников.

Различия в целях. Функциональные подразделения, как правило, уделяют большее внимание достижению своих целей, чем общеорганизационных.

Различия в представлениях и ценностях – весьма распространенная причина конфликтов как между сотрудниками, так и между сотрудником и группой.

Различия в манере поведения и жизненном опыте. Исследования показывают, что авторитарные люди, не уважающих чужое мнение, скорее вступают в конфликт. Различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте, гендерной принадлежности и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания между представителями различных подразделений.

Неудовлетворительные коммуникации являются как причиной, так и следствием конфликта.

Этапы конфликта как процесса

I этап. Создание конфликтной ситуации, в которой ценности, интересы, установки участников объективно вступают в противоречие друг с другом, но открытого столкновения еще нет.

II этап. Инцидент, т.е. событие или обстоятельство, служащее толчком или поводом к столкновению. Он может быть спровоцирован целенаправленно или произойти случайно. После этого противостояние становится открытым, происходит дальнейшее обострение конфликта, т.е. его эскалация.

III этап. Кризис и разрыв отношений между оппонентами либо с возможным использованием посредника для переговоров (конструктивный вариант), либо с невозможностью никакого сотрудничества (деструктивный вариант). Происходит открытое противоборство, часто связанное с захватом спорного объекта, прямым насилием над оппонентом, созданием для него помех и причинением прямого и косвенного вреда. Конфликтная борьба может происходить в форме бойкота, саботаж, травля, словесная агрессия, массовые выступления стихийные или организованные.

IV этап. Полное окончание конфликта по любым причинам (разрешение, перемирие, тупик).

Структурные методы разрешения конфликтов

Разъяснение требований к работе. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как требования к результату работ, указания кто предоставляет и кто получает информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила.

Координационные и интеграционные механизмы. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. Также очень полезны межфункциональные группы, целевые группы и межотдельские совещания.

Общеорганизационные комплексные цели. Идея в том, чтобы направить усилия всех участников на достижение общей цели. Например, если три смены производственного отдела конфликтуют между собой, следует сформулировать цели для всего отдела, а не для каждой смены в отдельности.

Структура системы вознаграждений. Систематическое использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.