Производственные мощности

Одним из исходных расчетов, обосновывающих производ­ственную программу предприятии, является расчет производ­ственных мощностей. При этом необходимо учитывать увели­чение производственных мощностей за счет технического перс-вооружения и реконструкции предприятия, обусловленных мероприятиями по повышению эффективности производства и использования собственных ресурсов. Под производственной мощностью понимается максимально возможный годовой (суточ­ный, сменный) выпуск продукции (работ, услуг) или переработки сырья в номенклатуре и ассортименте, предусматриваемых, но текущий (плановый) период при полном использовании производ­ственного оборудования и площадей с учетом применения передо­вой технологии и наиболее рациональных методов организации про­изводства и труда.

Производственные мощности по выпуску продукции в нату­ральном выражении рассчитываются в тех же единицах измере­ния, в каких разрабатывается производственная программа (шту­ки, метры, тонны, литры и т.д.). Это характерно для массового и крупносерийного производства. Условно-натуральные показа­тели могут применяться в серийном производстве. В условиях единичного производства для измерения производственной мощ­ности участков и цехов нередко используются нормочасы или оптовые цены (рубли), что приводит к искажению реальных производственных возможностей участков и цехов. Поэтому целесообразно выражать производственную мощность структур­ной единицы предприятия в натуральных (условно-натуральных) показателях производимой продукции.

ОРГАНИЗАЦИЯ СИСТЕМЫ ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ

Организация внутрифирменного планирования

Разрабатывая систему планирования, каждое предприятие должно определиться в отношении следующих позиций: 1) цельорганизации планирования; 2) временные горизонты планиро­вания; 3) разработка необходимых форм плановых документов; 4) выбор методологии планирования; 5) определение техноло­гии планирования. Цели планирования напрямую вытекают из основных задач планирования, а также из особенностей деятель­ности предприятия. Постановка целей зависит также от выбора горизонта планирования. В зависимости от выбранного времен­ного горизонта предприятие определяет стратегические цели или легализирует их в соответствии с выбранной стратегией разви­тия. Методы планирования на предприятии — это конкретные приемы и способы определения и расчетов плановых показателей. Можно выделить следующие методы планирования, применя­емые на предприятии:

• нормативный метод (на основе установленных норм и нор­мативов рассчитывают потребности предприятия в матери­альных, трудовых и финансовых ресурсах, а также опреде­ляют источники покрытия этих потребностей);

• расчетно-аналитический метод (на основе анализа достигну­того численного значения базового показателя и индексов его изменения в плановом периоде определяют плановое значе­ние показателя; данный метод применяется при наличии не прямых, а косвенных взаимосвязей между показателями);

• балансовый метод (при построении материальных, трудовых и финансовых балансов достигается увязка имеющихся в наличии ресурсов и фактической потребности в них);

• метод оптимизации плановых решении (разработка нескольких вариантов развития и выбор наиболее оптимального из них);

• экономико-математическое моделирование (применение эко­номико-математических методов и построение моделей на основе корреляционных связей и зависимостей).

 Планирование на предприятии является составной частью управления производством. Оно отличается разнообразием орга­низационных форм. Можно выделить три основные его формы — системы управления:

1) централизованную;

2) децентрализованную;

3) смешанную, включающую элементы той и другой системы.

На крупных предприятиях (корпорациях) с централизован­ной системой управления функции управления производством и планирования обычно тоже централизованы. При высшем руко­водстве имеется центральная служба планирования. Данная служ­ба подчиняется непосредственно генеральному директору (президенту) или заместителю генерального директора (вине-прези­денту) и занимается разработкой перспективных и текущих пла­нов. Отметим как положительные, так и отрицательные сторо­ны централизованной системы планировании. Так, при центра­лизованной системе планирования легче координировать работу взаимосвязанных предприятий и увязывать внутрифирменные межзаводские поставки. Однако рамки централизованного пла­нирования ограничиваются одним комплексом взаимосвязанных предприятий. С расширением масштаба деятельности компаний, усилением процесса диверсификации возникает необходимость использования децентрализованной системы внутрифирменного управления.

При децентрализованной системе планирования наряду с дру­гими отделами, подчиняющимися непосредственно генеральному директору (президенту) компании, существует центральный отдел планирования. Также существуют отделы планирования произ­водственной группы или отделения (в каждой группе или отде­лении). В идеале централизация перспективного планирования в рамках крупного предприятия должна сочетаться с децентра­лизацией текущего планирования, что должно способствовать повышению инициативы отделений и предприятий в составле­нии текущих планов с наиболее полным учетом имеющихся про­изводственных возможностей.

Зарубежный опыт организации планирования

В 1970—90-х годах большинство западных фирм и корпора­ций пошли по пути децентрализации управления и планирова­ния. В ведении руководства корпораций осталось лишь плани­рование научно-технических разработок (фундаментальные ис­следования, разработка новых поколений техники и базовых технологий) и финансовой политики (инвестиционные проек­ты, кредиты, выпуск акций, покупка и продажа имущества и ценных бумаг в больших масштабах и др.). Данные функции стратегического управления централизует в США 65—80%, а в Японии — 75-90% корпораций. Важнейшее влияние на систе­мы планирования оказывают организационные структуры кор­пораций. Например, в корпорациях с региональной структурой долгосрочное планирование отличается значительной степенью децентрализации, местной ориентацией в вопросах прогнозиро­вания продаж. Корпорации с продуктовой «глобальной» струк­турой отличаются централизацией планирования: планы из центра передаются в продуктовые отделения, где распространяются от вышестоящих подразделений к нижестоящим с конкретизаци­ей поставленных перед ними задач. Участие нижестоящих под­разделений предусматривается лишь на предварительном этапе планирования.

В компаниях с децентрализованной системой управления исследовательская работа сосредоточена в производственных отделениях и на крупных предприятиях. Специализация произ­водства по отделениям требует соответствующей специализации исследовательских работ, обслуживающих потребности данного производства. В компаниях с централизованной системой управ­ления имеется центральный отдел исследования и развития, находящийся при высшей администрации, который обеспечивает потребности в исследовательских работах всех заводов компании. В некоторых крупных децентрализованных компаниях централь­ная служба планирования наряду с перспективными планами занимается также периодической (чаще всего ежемесячной) про­веркой состояния текущих финансовых расходов отделений и предприятий.

В некоторых западных компаниях центральная служба пла­нирования особо выделена из состава ведущих отделов высшей администрации, что повышает значение этой службы как органа, координирующего управленческую деятельность в рамках компании. С этой же целью на многих фирмах руководитель центральной плановой службы наделяется большей властью. Отметим, что важной функцией центральной службы планирования является прогнозирование, представляющее собой один из  элементов перспективного планирования. Эта функция заключается в обеспечении сбора и обработки информации, характеризующей условия деятельности компании в будущем. Именно эта информация является основой для разработки перспективных планов. Служба планирования рассматривается на крупных западных фирмах в качестве своего рода катализатора, активизирующего деятельность других отделов. Эта служба выполняет одновременно контрольные функции, выявляя и устраняя недостатки в работе других отделов высшей администрации и периферийных служб планирования. Численность центральной службы планирования в крупных компаниях бывает разная. Большие службы (до 100 человек) формируются в тех случаях, когда на них возлагается ответственность за составление детальных прогнозов. Компании стараются формировать центральную службу планирования из самых способных специалистов.

Наряду с созданием и совершенствованием центральной службы планирования в крупных компаниях идет перестройка периферийных, и заводских служб планирования. Создание и пе­рестройка периферийных служб планирования выявили такую форму подготовки этих процессов, как специальная исследова­тельская группа и руководящий (инспекционный) комитет. В за­дачу исследовательской группы входит непосредственная разра­ботка новой системы заводского планирования и контроля при­менительно к данному предприятию. Для этого сначала изучаются все производственные процессы предприятия, затем выявляют­ся необходимые методы управления этими процессами и опре­деляется объем необходимой информации для контроля над про­изводством.

Первый этап работы исследовательской группы включа­ет: 1) изучение каждой производственной операции; 2) изучение комплексов последовательных операций; 3) составление переч­ня информационных данных, необходимых для исчерпывающей характеристики каждой операции и комплекса операций. Вто­рой этап работы исследовательской группы заключается в определении оптимальных запасов готовой продукции, требующейся для бесперебойного снабжения потребителей. На третьем этапе исследовательская группа выявляет участки производства, пред­ставляющие наибольший интерес при определении возможнос­тей снижения издержек производства. Это проводится путем непосредственного опроса рабочих на производственных участ­ках, что помогает найти пути снижения издержек производства на этих участках. Четвертым этапом работы исследователь­ской группы является составление перечня команд. В случаях от­клонения работы от производственного графика управляющим приходится принимать определенные решения. В задачу иссле­довательской группы входит формулирование этих решений в виде конкретных команд.

МОДЕЛЬ БИЗНЕС-ПЛАНА

Бизнес-план переводится дословно с английского языка как «план предпринимательской деятельности», «план предпринимательства». Существуют два принципиальных направления бизнес-плана: 1) внутреннее — объективная оценка собственной предпринима­тельской деятельности предприятия и подготовка программы ре­ализации проектного предложения с разбивкой на этапы его реализации; 2 ) внешнее — информация об организационно-техни­ческих, финансово-экономических и других преимуществах (рис­ках и проблемах) для внешнего инвестора, заинтересованных орга­низаций и предприятий, государственных и муниципальных органов. В зависимости от цели в практике планирования вы­деляют различные типы бизнес-планов: производственный биз­нес-план или бизнес-план развитии предприятия; бизнес-план финансового оздоровления; инвестиционный бизнес-план; биз­нес-план для создания нового предприятия, нового вида товара или услуги; бизнес-план для получения кредита и др.

Структура, объем и состав бизнес-плана определяются постав­ленными целями, видами деятельности, размерами предприятия. В то же время существуют внутренняя логика построения биз­нес-плана и общепризнанные принципы его разработки. Текст бизнес-плана не должен превышать 25 страниц и может вклю­чать следующие разделы:

1. Резюме.

2. Общая характеристика предприятия и его продукции.

3. Маркетинговый план.

4. План производства.

5. Организационный план.

6. Финансовый план.

7. Оценка рисков и страхование.

 

 

Резюме

Резюме составляется в конце работы над бизнес-планом. Основная цель — доказать, что в предлагаемый проект следует вложить средства. Резюме представляет собой краткий обзор биз­нес-плана объемом не более трех страниц машинописного тек­ста, который обычно составляется из ключевых фраз других раз­делов бизнес-плана. Это реклама проекта, поэтому изложение должно быть предельно простым и кратким. Описание резюме достаточно свободно, однако изложение необходимо начинать с целей и задач бизнес-плана. Затем дается описание преимуществ продукции (услуг) предприятия на рынке и в отрасли примени­тельно к исследуемому производству, ресурсов предприятия и его текущего финансового состояния, возможностей роста производ­ства и его доходов, потребностей в инвестициях и направлений их использования, предполагаемых источников финансирования и порядка возврата заемных средств, ожидаемых рисков при осу­ществлении проекта, экономического обоснования и эффектив­ности производства.