Раздел 1. Природа организационных изменений

ЛЕКЦИЯ

По дисциплине: «Управление изменениями»

«Изменение – это условное обозначение открывающихся возможностей  и если Вы способны предвосхищать перемены в бизнесе, перед Вами открываются большие возможности».

Фред Смит, основатель и генеральный директор FederalExpress

Изменения, инновации становятся визитной карточкой современной организации. Инвестора, собственника в первую очередь интересует, как и в каком направлении фирма будет меняться и как эти изменения отражены в её стратегических планах.

Сейчас уже не нужно доказывать, что адаптивность, гибкость, быстрая реакция не меняющиеся условия среды ведения бизнеса являются признаками современной организации, готовой бросить вызов внешним угрозам.

Раньше, ещё несколько десятилетий назад процессы приспособления организаций к меняющимся условиям шли медленно, одни формы плавно эволюционировали в другие, работники постепенно приспосабливались к новым условиям.

Но эти времена прошли безвозвратно и ныне очень быстро проводятся и реализуются изменения, в противном случае возможен крах фирмы, поэтому для современных менеджеров функция управления изменениями становится ключевой.

 

 

Раздел 1. Природа организационных изменений.

Существует три движущие силы новой экономики:

• Знания, интеллектуальный капитал, в качестве стратегического фактора;

• Изменения - постоянные, быстрые и комплексные, создают неопределенность и снижают предсказуемость;

• Глобализация - в научных исследованиях и опытных разработках, технологиях, производстве, торговле, финансах, коммуникации и информации, которая проявилась в открытости экономики, глобальной гиперконкуренции и взаимозависимости бизнеса.

Таким образом, новая экономика – это знания,  изменения, глобализация.

Перемены – вопрос, касающийся всех предприятий. Большинство компаний и отделов крупных корпораций США пришли к выводу, что они должны проводить умеренную реорганизацию раз в год, и коренную – каждые четыре или пять лет.

Перемены внутри организации или предприятия обычно происходят как реакция на перемены во внешней среде. Пример тому – переход к рыночным отношениям в странах СНГ.

Изменения на предприятиях, организациях, объединениях – это решение руководства изменить одну или более внутренних переменных в целях организации, структуре, задачах, технологии и человеческом факторе.

Принимая такие решения, руководство должно или само проявлять активность, или реагировать на требования ситуации. Рассматривая изменения данной переменной, руководитель должен иметь в виду, что все перемены взаимосвязаны.

Цели. Для выживания предприятия руководство должно периодически оценивать и менять свои цели в соответствии с изменениями среды и самого предприятия. Часто необходимость менять цели обнаруживается с помощью системы контроля. Радикальные изменения целей скажутся на всех остальных переменных предприятия.

Структура. Структурные изменения – часть организационного процесса – относятся к изменениям в системе распределения полномочий и ответственности, в координационных и интеграционных процессах, делении на отделы и степени централизации. Структурные изменения имеют очевидное влияние на человеческий фактор, поскольку на предприятие могут влиться новые люди, и произойдут изменения в системе подчинения.

Технология и задачи. Изменения в технологии и задачах относятся к изменениям процесса и графика выполнения задач, внедрению нового оборудования или самого характера работы. Как и структурные изменения, обычно вызывая пересмотр планов, – изменения в технологии могут потребовать модификации структуры и рабочей силы.

Люди. Изменения в людях,  подразумевают модификацию возможностей, установок или поведения персонала предприятия. Это может охватывать техническую подготовку, подготовку к межличностному или групповому общению, мотивацию, лидерство, формирование трудового коллектива предприятия, внедрение программ по повышению удовлетворенности работой или состояния духа. Чтобы успешно провести изменения в самих людях, их надо скоординировать с другими изменениями.

Эффективное управление изменениями является одной из самых трудных, но и престижных задач руководителей.

Учёный ЛэрриГрейнер разработал модель процесса успешного управления организационными изменениями, состоящего из шести этапов.

Этап 1. Давление и побуждение. Первый шаг состоит в том, что руководство должно осознать необходимость изменений. Высшее руководство должно хорошо чувствовать необходимость перемен и готовиться к их проведению. Это давление может быть оказано внешними факторами: возросшая конкуренция, изменения в экономике. Ощущение к переменам вызывается и внутренними факторами: чрезмерно высокие затраты, большая текучесть кадров и др.

Этап 2. Посредничество и переориентация внимания. Хотя руководство и может почувствовать необходимость перемен, оно может не суметь сделать точный анализ проблем и провести изменения должным образом. Поэтому возникает необходимость к посредническим услугам консультантов. Они могут выступать в качестве посредников.

Этап 3. Диагностика и осознание. На этом этапе руководство собирает соответствующую информацию, определяет истинные причины возникновения проблем, которые требуют изменения существующего положения.

Этап 4. Нахождение нового решения и обязательства по его выполнению. После того, как признано существование проблемы, руководитель ищет способ исправления ситуации, оно также должно заручиться согласием на проведение нового курса тех, кто отвечает за его выполнение.

Этап 5. Эксперимент и выявление. Руководство редко берет на себя риск проводить крупные изменения одним махом. Сначала проводятся испытания планируемых изменений и вскрытие трудностей. Путем эксперимента и выявления отрицательных последствий руководство сможет скорректировать действия и получить наибольшую эффективность от новшества.

Этап 6. Подкрепление и согласие. На последнем этапе необходимо мотивировать людей, чтобы они приняли эти изменения. Возможны способы подкрепить согласие на новшества - похвала, признание, продвижение по службе, повышение оплаты труда и т.д.

    Можно выделить также три типа развития изменений в организации.

I. Макроэволюционный. Связан с изменениями во внешней среде. Его можно назвать историческим. Обычно соотносится с изменениями промышленных кластеров или промышленности в целом.

II. Микроэволюционный. Связан с жизненным циклом организации. Изменения происходят в структуре и конфигурации организации в связи с ее ростом и взрослением, что создает проблемы координации деятельности структурных подразделений.

III. Революционный. Связан с борьбой за власть и за контроль над организацией между  отдельными членами и группами, стремящимися реализовать свои интересы, добивающимися больших прав принятия решения и получения выгод.

В ответ на проблему непрерывного изменения и потребности в эффективном управлении изменениями появилось определение «обучающаяся», либо «саморазвивающаяся», организация.

Однако ее достижимость - утверждение не бесспорное. В любом случае, путь к построению саморазвивающейся организации начинается с квалифицированного управления и здесь важен факт наличия в организации агентов изменений  или лидеров перемен.

    В конце XX в. одной из главных проблем менеджмента стал принципиально новый, систематический характер изменения условий хозяйственной деятельности. Ситуации, которые возникают и влияют на нашу жизнедеятельность, очень часто не только не контролируемы, но и не прогнозируемы.

Сегодня эти изменения следуют друг за другом непрерывно, и даже накладываясь друг на друга. Они тесно взаимосвязаны  и каждое из них по цепной реакции может повлечь за собой серию новых.

Необходимо отметить, что теория и практика организационных изменений подвергаются критике. Особенно это касается акцентирования внимания на гуманистических ценностях в организационном развитии, что очень близко школе человеческих отношений в менеджменте. Большая часть критики основывается на убеждении, что гуманистические ценности не учитывают реальность, например роль рынка в определении успеха организации  и что они препятствуют внедрению теорий, касающихся многочисленных проявлений власти в организациях.

    Поскольку многие организации не обладают способностью к «развитию в нужную сторону», перед руководителем встает проблема целенаправленного управления изменениями.

Ввиду сложностей, связанных с состоянием некоторых переменных, обусловивших введение новшеств и подвергшихся изменению, взаимозависимостей этих переменных и реакций на новшества эффективное управление изменениями является одной из самых трудных, но и престижных задач для управляющих.

    На протяжении 1980-1990-х гг. многие исследователи, особенно в Америке, предполагали, что масштабные, стратегические организационные изменения являются непременными условиями успеха бизнеса. Исходя из этого американские управляющие вводили в своих компаниях программы всеобщего управления качеством, сокращения сроков поставок, реструктуризации, перестройки, результатом которых были организационные перемены.

Изменения превратились в непременную реакцию на все «недуги» организации. Способность организации к изменению - ключевой фактор, определяющий ее успех в краткосрочной и долгосрочной перспективе.

В будущем самыми преуспевающими организациями станут те, которые будут способны стремительно и эффективно осуществлять фундаментальные, долгосрочные изменения, полностью трансформирующие систему.

Большая часть высших руководителей забывают важнейший принцип управления изменениями: организации не изменяются, изменяются люди.

    Понятие «изменение» подразумевает, что между двумя последовательными моментами времени имеются заметные различия - в ситуации, в человеке, рабочей группе, организации или взаимоотношениях.

    Итак, проявления и формы организационных изменений многообразны, и для их описания не выработано единой терминологии. Рассматриваемый многозначный термин «изменение» охватывает содержание мероприятия, процесс перехода от старого состояния к новому, результат перехода.

Принимая решения об изменениях, «руководство должно быть проактивным или реактивным, т. е. или само проявлять активность, или реагировать на требования ситуации.

Поэтому управление изменениями может быть спонтанным, вызванным влиянием неожиданных факторов нестабильности, или же подготовленным и целенаправленным. Объективная необходимость изменений может быть как ответом на уже возникшую проблему, так и ее предвосхищением.

В связи с этим выделяют следующие типы действий по осуществлению изменений:

- изменение, которое предпринимается для исправления ошибки, обнаруженной системой контроля, - типичное реактивное действие;

- действие, предпринятое для того, чтобы отреагировать на предоставленную окружением возможность, даже если пока не существует фактической проблемы, будет действием проактивным».

Толчком для изменений может стать любое зафиксированное отклонение показателей деятельности от ранее намеченного плана. Исходным пунктом любого эффективного преобразования должна быть совместно осознанная проблема организации.

Итак, фундаментальная цель изменений - создание условий для обучения организации в ее собственных пределах.

В эту концепцию заложены две особенности:

1) способность к обучению и изменению;

2) приверженность гуманистическим ценностям в организации и стиле управления.

    Чтобы полнее раскрыть сущность организационных изменений, необходимо исследовать совокупность их существенных характеристик.

Различают два типа организационных изменений:

- изменения, которые усиливают автономию организационных единиц;

- изменения, усиливающие взаимозависимость организационных единиц.

    Стратегия изменения должна:

- содержать цели изменения в структуре и культуре;

- обеспечивать способ достижения этих изменений.

Выделяют следующие типы стратегий:

- стратегия силы (принуждения);

- эмпирическая (рациональная) стратегия;

- нормативная (перевоспитательная) стратегия;

- фасилитативная стратегия.

    Стратегия силы предусматривает использование руководителями своего служебного положения с целью принудить служащих принимать изменения. Эта стратегия основана на использовании зависимости служащих и резком ограничении прав лиц, оказывающих сопротивление, на самоопределение.

    Эмпирическая (рациональная) стратегия предполагает использование разумных аргументов для убеждения работников в целесообразности и полезности изменений. Эта стратегия направлена на формирование новых позитивных мнений относительно изменений.

    Нормативная стратегия апеллирует к понятиям о нормах и ценностях, существующих в организации. При использовании этой стратегии стараются изменить существующие нормы и ценности, поведенческие тенденции. Она обращена к личности служащего, его самоуважению.

    Фасилитативная стратегия предполагает создание условий для осуществления изменений посредством материальных и других возможностей. Поддержав изменения, работник будет извлекать выгоду

    Выделяют пять стилей изменений:

- конкурентный;

- стиль самоустранения;

- стиль компромисса;

- стиль приспособления;

- стиль сотрудничества.

    Конкурентный стиль – упор на силу, максимальную настойчивость, утверждение своих прав. Основная предпосылка – конфликт, предполагающий победителей и побежденных.

    Стиль самоустранения – руководство не проявляет настойчивости и не стремится к поиску путей сотрудничества с несогласными работниками.

    Стиль компромисса – умеренная настойчивость руководства в реализации его подходов проведения изменений и умеренное стремление к кооперации с теми, кто сопротивляется.

    Стиль приспособления – стремление руководства к установлению сотрудничества с работниками при слабой настойчивости в выполнении его варианта изменений.

    Стиль сотрудничества – руководство стремится реализовать свои подходы к управлению изменениями, стараясь сотрудничать со всеми членами организации.