Согласно классификации, предложенной в книге Щетинина В.П., Хроменкова Н.А., Рябушкина Б.С. “Экономика образования”, к профессорско-преподавательскому персоналу относятся должности декана, заведующего кафедрой, профессора, доцента, старшего преподавателя, преподавателя, ассистента.
В среднем соотношение студент/преподаватель составляет 14:1. Более высокое соотношение (17:1) в Северной Америке, менее низкое в странах переходного периода (11:1). Соотношение студент/преподаватель в НИ ВГУЭС составляет 5:1. Это отношение выигрышно для студентов, но влечет большие расходы на оплату столь обширного штата преподавателей. Профессорско-преподавательский состав набирается в случае появления первой необходимости. Необходимо пересмотреть политику найма ППС т.к. при анализе видно, что его количественный состав значительно завышен.
Для наглядного сравнения качественного и количественного состава преподавателей и сотрудников НИ ВГУЭС нужно воспользоваться Приложениями 1,2.
Таблица 1.
|
|
Должность | ассистент | Препод. | Ст.препод. | доцент | Кандидат наук | доктор | другое |
Владивостокский ППС | 12 | 8 | 32 | - | 1 | - | 1 |
Находкинский ППС | 19 | - | 23 | 8 | 23 | 8 | 1 |
Другое | - | - | - | - | 1 | 1 | - |
ВСЕГО | 137 человек |
Из этой таблицы наглядно видно, что собственных профессорско-преподавательских кадров в Находкинском институте ВГУЭС не достаточно, и что около 55% ППС – приезжие.
Проанализировав качественный состав сотрудников, я решили свести данные в следующую таблицу:
Высшее образование | 44 |
Средне специальное образование | 5 |
Среднее образование | 3 |
Всего | 52 |
В процентном отношении это выглядит так:
Высшее образование имеет в основном административно-управляющий персонал, среднее - обслуживающий персонал. Что весьма закономерно, т.к. уровень выполняемой работы предъявляет свои требования к качеству образования сотрудников. Работа управляющего персонала отличается, главный образом, по сложности, по наличию ответственности в принятии решений, по масштабам, и по многим другим характеристикам.
При ведении кадровой политики НИ ВГУЭС приоритеты отдаются интересам производства. Интересы работника почти не учитываются. Индивидуальный подход к работникам предприятия не является приоритетом кадровой политики(см. рис.1). Однако это имеет как отрицательные, так и положительные черты.
Отрицательные черты | Положительные черты |
1. Не благоприятная морально-психологическая атмосфера в коллективе; | 1. Продуманность в распределении функций; |
2. Бюрократизм; | 2. Дисциплина; |
3. Механическое, бездушное управление; | 3. Оперативность и своевременность принимаемых решений; |
4. Отсутствие творчества и энтузиазма в работе; | 4. Повышение производительности труда. |
Выбор в пользу ведения управления, направленного на производство был сделан в силу авторитарного характера руководителя предприятия.
|
|
|
|
Кадровую политику любого предприятия можно оценить, используя показатели эффективности работы с кадрами.
Состояние кадров на предприятии может быть определено с помощью следующих коэффициентов. Коэффициент выбытия кадров Кв.к. определяется отношением количества работников, уволенных по всем причинам за данный период Ру.в. к средней численности работников за тот же период Р.
.
По имеющимся данным вычислим коэффициент выбытия за 1999 год. Он составил 0,003%.
Коэффициент приема кадров Кп.к. определяется отношением количества работников, принятых на работу за данный период Рп.к. и среднесписочной численностью работников за тот же период Р.
Коэффициент приема кадров за 1999 год составил 34,6%.
Коэффициент стабильности кадров Кс.к. рекомендуется использовать при оценке уровня организации управления производством как на предприятии в целом, так и в отдельных подразделениях.
,
где Ру.в. – численность работников уволившихся с предприятия по собственному желанию и из-за нарушения трудовой дисциплины за отчетный период;
Р – среднесписочная численность работающих на данном предприятии в период, предшествующий отчетному;
Рп – численность вновь принятых за отчетный период работников.
, коэффициент стабильности составил 78,6%, в расчет брались следующие данные:
Ру.в. – 15 человек;
Р – 52 человек;
Рп – 18 человек.
Данный коэффициент говорит о достаточно невысоком уровне организации управления предприятия. В идеале коэффициент стабильности кадров должен быть приближен к 90-95%.
Но наиболее показательным является коэффициент текучести кадров. Расчет и подробный его анализ проводится в следующей главе курсовой работы.
Текучесть кадров
Перемена работы – сложный и болезненный процесс, как для работника, так и для предприятия. Предприятие в силу своего стремления к увеличению производительности труда заинтересована в стабильном коллективе и делает все для того, чтобы ограничить число увольнений, поскольку сменяемость персонала приводит к ряду экономических потерь, связанных с не укомплектованностью рабочих мест. Как правило, у работников, собирающихся покинуть предприятие, в силу изменения их служебных ориентаций снижается производительность труда. Кроме того, у работников, недавно пришедших на предприятие, производительность труда ниже, чем в среднем по предприятию, по причине временной неприспособленности их к новой рабочей ситуации и в связи с проблемами социальной адаптации.
Текучесть кадров можно рассматривать и как положительное явление, расширяющее возможности работника и увеличивающее его способность к адаптации, и как отрицательное – можно говорить о сбоях рабочих процессов, снижении качества трудовых ресурсов, а также о проблемах людей, оторванных от привычной работы и несущих потери.
Итак, под текучестью кадров – понимается – уход работников с предприятия как по собственной инициативе, так и по инициативе администрации. Кроме того, происходит демографическое движение персонала – перемещение работников в связи с возрастными изменениями, по производственной необходимости (внутрифирменное движение) и др.
Факторы, вызывающие движение персонала, разнообразны. Сила их влияния изменчива и зачастую трудно поддается количественной оценке. По степени управляемости факторы выделяются в три группы:
|
|
ü факторы, возникающие на самом предприятии – величина заработной платы, условия труда, уровень автоматизации производства, перспектива профессионального роста и т.п.;
ü личностные факторы – возраст работников, уровень их образования, опыт работы и т.п.;
ü факторы, внешние по отношению к предприятию – экономическая ситуация в регионе, семейные обстоятельства, появление новых предприятий и т.п.
В свою очередь в каждой из этих групп можно выделить факторы, отличающиеся по силе и характеру их влияния на работников. При решении задач управления движением персонала, прежде всего, следует иметь в виду, что интенсивность и направленность этого движения определяются в основном текучестью работников как наименее предсказуемой и трудно регулируемой частью общего потока перемещений работников.
Одним из главных факторов воздействующим на уровень текучести кадров является род деятельности предприятия. Ежегодно публикуемая статистика по отраслям показывает, что, например, в гостиничном бизнесе этот показатель традиционно высок. По известным причинам текучесть женской рабочей силы значительно превышает мужскую. Однако в НИ ВГУЭС из 15 уволившихся работников (1999 г.) 8 – мужчины, 7 – женщины. Это можно объяснить тем, что в традиционно женском персонале вуза, довольно сложно адаптироваться новому работнику.
Уровень текучести кадров (ТК) оценивается соотношением числа работников, уволившихся с предприятия по собственному желанию или по инициативе администрации (Рт.к), и среднесписочного числа работников (Рс.с). На крупных фирмах такое соотношение может быть определено для предприятия в целом и для отдельных категорий работников в частности:
Для того чтобы выявить, в какой части возможно сокращение текучести кадров, следует располагать полной и своевременной информацией о мотивах увольнений работников. Для выявления структуры мотивов увольнений используется анкетный опрос.
Предупреждение реальных увольнений работников должно основываться не только на анализе мотивов уже состоявшихся увольнений, но и на данных о мотивации потенциальной текучести – готовность работников к смене места работы. Такой подход соответствует принципам опережающего управления. Только зная факторы готовности работника к уходу с предприятия, можно определить, чем вызвано его неудовлетворение местом работы и как снизить степень этой неудовлетворенности, предотвратив тем самым увольнение.
|
|
Таким образом, основой управления персоналом является установление закономерностей процесса текучести кадров. Знание этих закономерностей дает возможность определить наиболее эффективные управленческие воздействия.
Применив описанную выше формулу, я рассчитала показатель текучести кадров НИ ВГУЭС за 1999 год (при расчете учитывались только штатные сотрудники).
Итак, он составил – 28,8 %, т.к.
15 человек – уволившихся с предприятия по собственному желанию или по инициативе администрации (за 1999 г.);
52 человека – среднесписочное число работников (1999 г.).
Если принять за предельную норму текучести 50%, то в сравнении, показатель 28,8% достаточно не высок. Хотя, при 50% показателе реальна почти вся смена персонала.
Предположив, что внутренняя и внешняя среда предприятия, не претерпит больших изменений в 2000 году, можно спрогнозировать, что уровень текучести не превысит отметку – 30%.
Проанализировав приказы об увольнении за 1999 г. я пришла к выводу, что основной причиной увольнения является – собственное желание (ст. 31 КЗоТ) – 10 человек. Однако причиной увольнения были также ст.29 п.1,2 и ст.32. Подробные тексты статей КЗоТ РФ см. приложение 3.