Взаимосвязь количественной оценки синергизма и SWOT-анализа

 

В посвященной проблемам изменений на товарных рынках литературе по менеджменту утверждается, что вслед за формулировкой целей необходимо проанализировать «силы и слабости» или, по определению Т. Стодта (Т. A. Staudf), осуществить «аудит материальных и нематериальных ресурсов диверсификации».⁷

Аудит преследует две цели. Первая состоит в выявлении недостатков в текущих навыков и ресурсах фирмы, которые могут быть устранены до диверсификации. Вторая подразумевает определение сильных сторон, с помощью которых фирма может осуществить диверсификацию и/или недостатков, от которых она планирует избавиться с ее помощью.

Сильные стороны, за счет которых фирма намеревается лидировать, могут быть определены на основе предыдущего обсуждения как компонент синергизма в стратегии фирмы. Путем поиска возможностей, соответствующих сильным сторонам, компания может оптимизировать синергетические эффекты. Таким образом, проблема сильных и слабых сторон и проблема синергизма являются взаимосвязанными.

Очевидно, что оценки по обеим проблемам соответственны. В первой части аудита недостатки фирмы сравниваются со слабостями успешных конкурентов. Во второй части сильные стороны могут быть определены только в сравнении с соответствующими отраслями, в которые фирма планирует диверсифицироваться. Для того чтобы объединить синергизм, а также сильные и слабые стороны внутри одной аналитической структуры, можно использовать метод профильного сравнения. На первой стадии разрабатывается схема профиля способностей, характеризующегося определенным набором способностей и мощностей фирмы на том или ином уровне. Это будет достигнуто, во-первых, за счет составления таблицы, в которой будут представлены оценки функциональных областей фирмы и ее навыков и компетенций, и, во-вторых, за счет создания типового перечня данных таблицы.

Таблица компетенций

Разработанная структура должна обладать двумя ключевыми свойствами — универсальностью (таблица разрабатывается в терминах наиболее распространенных для большинства отраслей областей компетенций) и в то же время уникальностью для данной фирмы (в ней необходимо представить специфические навыки и ресурсы компании). Другими словами, создается обобщенная структура с дифференцированным содержанием. Так как полностью интегрированная промышленная компания обладает наиболее исчерпывающей структурой способностей, она используется в качестве отправной точки. Структуры анализа торговых, финансовых компаний и предприятий сферы услуг могут быть получены за счет упрощения общей модели.

Индивидуальные навыки и ресурсы могут быть классифицированы по следующим функциональным категориям:

1. Исследования и разработки — процесс создания востребованного рынком товара. Сюда входят независимые и прикладные исследования, создание лабораторий и образцов, промышленный дизайн и подготовка чертежей, а также разработка производственных процессов и технологий. Частично подразумеваются и маркетинговые исследования в пределах определения ценовых и сбытовых характеристик товара, размера и структуры рынка.

2. Операции — закупка сырья, планирование и контроль производства, техническая оснастка, производственный инжиниринг, контроль над качеством, запасами и производством товара.

3. Маркетинг — широкая деятельность по созданию приверженности к продукту, реклама, стимулирование сбыта, продажи, распределение товара (включая транспортировку и складирование), контроль над своевременным выполнением контрактов, анализ продаж и, что особенно важно, послепродажный сервис.

4. Общий менеджмент и финансы включают три области деятельности:

а) определение общей системы взаимодействий компании с внешней средой, что подразумевает определение стратегии и общую аллокацию ресурсов, приобретение новых позиций на товарных рынках, достижение необходимого финансирования, развитие связей с общественностью;

б) обеспечение интегрированного принятия решений, руководство и контроль в функциональных областях, особенно в ценообразовании, контроле над запасами, производством, капиталовложениями и индивидуальными функциональными целями;

в) обеспечение предоставления разнообразных услуг в функциональных сферах, таких как бухгалтерский учет, отраслевые отношения (профсоюзы и сотрудники), тренинг персонала и осуществление функций, наиболее эффективно исполняемых на централизованных уровнях, таких как закупки.

Внутри каждой из этих функциональных областей мы поместим четыре категории навыков и ресурсов:

1. Мощности и оборудование.

2. Навыки персонала.

3. Организационные способности — специализированные единицы, такие как управление массовым производством или крупными системами, установленные стандарты, политика и процедуры для осуществления специализированных функций.

4. Управленческие способности — виды решений и действий, на которых менеджмент специализируется за счет опыта и текущей ответственности. Например, способность существовать в условиях циклического спроса, которые так характерны для производства промышленного оборудования и текстильной промышленности, приходит с опытом; другим примером может быть знание и понимание процедур руководства выполнением правительственного заказа.

Таблица 3

Оценка профилей конкуренции и компетенций фирмы

	Мощности и оборудование	Навыки персонала	Организационные способности	Управленческие способности
Общий менеджмент и финансы	Оборудование по обработке данных	Глубина общего менеджмента Финансы Отраслевые отношения Ценные бумаги Наем и тренинг персонала Бухгалтерский учет Планирование	Мультидивизиональная структура Потребительское финансирование Отраслевое финансирование Планирование и контроль Автоматическое оборудование по обработке данных	Инвестиционный менеджмент Управление крупными системами Децентрализованный контроль Наукоемкий бизнес Капиталоемкий бизнес Интенсивный мерчен-дайзинг Цикличность бизнеса Большое число потребителей Малое число потребителей
Исследования и разработки	Специальное лабораторное оборудование Общее лабораторное оборудование Испытательное оборудование	Области специализации Передовые исследования Прикладные исследования Товарный дизайн: • промышленных • потребительских • военных Системный дизайн Промышленный дизайн: • потребительский • промышленный	Системные разработки Разработка товаров: • промышленных • потребительских • процессов Соответствие изделий военной спецификации	Использование передовых технологий Применение передовых технологий Оптимизация издержек-результатов
Операции	Общий механический цех Высокоточное оборудование Производственное оборудование Автоматизированное производство Значительная площадь цеховых пролетов Контроль	Производство инструментов Сборка Точное оборудование Работа по жестким допускам Производственные операции Товарное планирование	Непрерывный процесс Периодический процесс Разнообразие рабочих мест Сборка крупных сложных изделий Интеграция подсистем Контроль над сложной продукцией Контроль над качеством Закупки	Операции в соответствии с периодичностью спроса Качество военной спецификации Жесткий контроль над издержками Жесткое календарное планирование
Маркетинг	Складирование Торговые точки Отделы сбыта Сервисные отделы Транспортное оборудование	Продажи «от двери до двери» Розничные продажи Оптовые продажи Прямые продажи в промышленности Продажи Министерству обороны Межотраслевые продажи Прикладной инжиниринг Реклама Стимулирование сбыта Обслуживание Контроль над исполнением контракта Анализ продаж	Прямые продажи Распределительные цепочки Цепочки розничных продаж Организация обслуживания потребителей Организация обслуживания организаций-покупателей Отдел поддержки оборонной продукции Распределение резервов и запасов и контроль	Отраслевой маркетинг Потребительский мер-чендайзинг Отдел маркетинга оборонной продукции Маркетинг государственной и муниципальной продукции

 

Профиль компетенций представляет собой перечень сильных и слабых сторон только относительно специфических сфер способностей и навыков. Он отнюдь не обязательно измеряется в сильных и слабых значениях в отношении рыночной позиции, так как баланс способностей в разнообразных отраслях различен. Основное назначение профиля компетенций заключается в оценке баланса по четырем различным частям стратегической проблемы:

1. Внутренняя аттестация. Одной из ранних стадий в формировании стратегии является оценка способности компании достигать целей при неизменности стратегии. Для этого создается конкурентный профиль, в котором отображается паттерн деловых способностей наиболее успешных отраслевых конкурентов. Конкурентный профиль и профиль компетенций накладываются друг на друга, что позволяет компании идентифицировать свои положительные и отрицательные области или сильные и слабые стороны фирмы относительно текущего положения на товарном рынке.

2. Внешняя аттестация. На более поздней стадии формирования стратегии изучается обширная сфера внешних по отношению к компании отраслей для определения привлекательных направлений развития. В частности, необходимо оценить показатели роста и прибыльности для различных отраслей, а также потенциал синергизма компании в каждой из новых отраслей, так как именно синергетические эффекты определяют способность фирмы успешно осуществить прибыльный вход на рынок. Данное положение требует составления конкурентного профиля для каждой отрасли с описанием необходимых для достижения успеха навыков. Такие профили могут быть составлены посредством комбинированного использования общих данных об отрасли и профилей компетенций большинства успешных ее участников. Совмещение профиля компетенций нашей фирмы с соответствующими профилями других компаний позволяет оценить «соответствие» каждой из новых отраслей, а значит, и шансы успешного входа в нее.

3.   Синергетический компонент стратегии. Стратегия компании на товарном рынке определяется с помощью некоторых ключевых компонентов, каждый из которых имеет свои правила поиска и оценки возможностей. Синергизм является одним из таких компонентов. Для его установления используется процедура, схожая с описанной выше, но профиль компетенций сравнивается с конкурентными профилями рассматриваемых отраслей. Основные сильные и слабые стороны фирмы определяются и специфицируются как правила для поиска. Перед менеджментом стоит возможность выбора агрессивной стратегии, когда в качестве критериев поиска используются сильные стороны, или оборонительной стратегии, когда поиск направлен на устранение слабых сторон, или же использования двух стратегий одновременно. Конкретная стратегия выбирается в зависимости от оценки возможностей, которые могут соответствовать как сильным, так и слабым сторонам фирмы.

4. Оценка индивидуальных возможностей. Как только поиск привел к обнаружению многообещающего поглощения или нового товара, должна быть проведена окончательная оценка. Частью ее является измерение синергизма в качестве вклада в потенциальную совместную прибыль (что требует заполнения таблиуа 2). Составляются профили фирмы и поглощаемой структуры, а затем они совмещаются. Затем:

а) результирующий паттерн сравнивается с конкурентным профилем успешного соперника в отрасли, в которой оперируют компании, в пункте 1 для определения потенциального вклада нового подразделения в конкурентную позицию родительской организации. Результаты могут быть использованы для определения показателей строки «Вклад в деятельность головной компании»;

б) совмещенные профили сравниваются с профилем успешной фирмы в новой отрасли, обеспечивая данными строку таблицы под названием «Вклад в проникновение в новую отрасль»;

в) в итоге совмещенные профили сравниваются с типичными профилями, разработанными в пункте 2 в списке, приведенном выше, для определения, обеспечивает ли комбинация навыков двух компаний вход в отрасль, проникнуть в которую в одиночку она не имеет возможности. Таким образом, будут получены данные для строки «Совместные возможности» в таблице 2.

Процедура использования парных профилей для заполнения таблице 2 довольно трудоемка и применяется прежде всего в анализе целесообразности «краткосрочных» поглощений. Если речь идет о предварительном анализе, возможно, компании следует отказаться от составления профилей и заполнить таблицу 2 исходя из соображений здравого смысла.

 

Лекция №4.