Реализация стратегии в ООО «ИркутскАрхПроект»

Для успешной реализации деятельности любой компании необходима формализованная и действительно «работающая» стратегия, ООО «ИркутскАрхПроект» не исключение. В противном случае не понимая целей развития и путей их достижения, будет невозможно добиться конкурентного преимущества на рыке. Таким образом, управление развитием компании надо начинать с формализации ее стратегии. Формализованная стратегия компании обеспечивает следующие преимущества:

1. Определяются приоритеты для принятия инвестиционных решений.

2. Сокращаются сроки принятия решений.

3. Формируется основа для совершенствования бизнес-процессов.

4. Создается основа для построения эффективной управленческой структуры.

5. Обеспечивается основа для мотивации сотрудников; компания становится более привлекательной для работников, повышается ее конкурентоспособность на рынке труда.

6. Повышается привлекательность компании для партнеров, усиливаются ее конкурентные позиции в отрасли.

Наличие «работающей» стратегии в компании дает большое конкурентное преимущество — возможность действовать целенаправленно.

Для управления стратегией ООО «ИркутскАрхПроект» предлагается использовать предложенную Д. Нортоном и Р. Капланом концепцию построения системы сбалансированных показателей (ССП), позволяющей:

- донести стратегию до всех сотрудников компании;

- привязать систему мотивации к целям компании;

- связать стратегический и оперативный уровни управления компании;

- сделать разработку стратегии не искусством, а понятной и регулярной работой менеджеров.

В рамках данного подхода рассматриваются четыре так называемые проекции организации: «Цели организации», «Окружение», «Бизнес-процессы» и «Активы», отражающие различные стратегические аспекты.

Первая проекция отражает интересы создателей компании. Так, учредители, безусловно, ожидают получения отдачи от своих вложений. Поэтому они заинтересованы в повышении прибыли, увеличении эффективности инвестиций в проекты, росте стоимости компании. Цели этой проекции не обязательно могут быть финансовыми. Поэтому, так называемая, «финансовая проекция» может оказаться на втором или третьем уровне в системе целей таких организаций. Не стоит забывать и о этапе жизненного цикла компании - юность. Таким образом, целью является - стремление к завоеванию рынка.

Достичь целей первой проекции невозможно без учета взаимодействия с внешней средой. Ответ на вопрос «Что надо изменить во взаимоотношениях с окружением, чтобы достичь ожидаемых результатов?» дает вторая проекция — «Окружение». Рассматривая наиболее значимые силы в окружении компании, безусловно, в первую очередь выделяются клиенты. Вместе с тем на бизнес могут оказывать заметное воздействие и другие влиятельные силы: поставщики, органы государственного надзора, экологические организации и тому подобное. Необходимо выделить все стратегически значимые «группы влияния» и определить цели, которые ставит компания во взаимоотношениях с ними.

Для удовлетворения интересов учредителей в росте долгосрочной прибыльности ООО «ИркутскАрхПроект» поставила перед собой цель увеличить приток целевых клиентов, осознающих ценность ее услуг и готовых платить более высокую цену за качество. Текущая ситуация на рынке такова, что главным критерием выбора подрядчиков является низкая цена. Поэтому, обеспечивая себе стратегические перспективы роста бизнеса, компания поставила цель увеличения целевой группы клиентов путем планомерного воспитания рынка, формирования культуры потребления качественных услуг.

Определив цели, связанные с внешним окружением, можно переходить к рассмотрению самой организации: ее бизнес-процессов и активов, которые будут использоваться для достижения целей. Цели проекции «Бизнес-процессы» определяют, какие процессы необходимо перестроить, чтобы они приносили результаты, определенные в проекциях «Цели организации» и «Окружение».

ООО «ИркутскАрхПроект» для увеличения прибыли решила перейти от изготовления проектов лишь для реставрации и реконструкции зданий к проектированию жилых зданий, культурно - досуговых центров и других объектов. Это позволило повысить ценность компании для клиентов. Для осуществления такого перехода необходимо совершенствование процессов организации.

Следующей проекцией является «Активы». В концепции системы сбалансированных показателей это, пожалуй, самая неопределенная проекция. Каплан и Нортон называют эту проекцию «Обучение и рост». [5:13]. Некоторые специалисты выборочно фокусируют свое внимание на отдельных ресурсах. Предлагается использовать понятие «Активы», охватывающее все ресурсы компании. А именно:

- материальные активы;

- финансовые активы;

- брэнд;

- интеллектуальный капитал;

- информационные системы.

Для представления набора стратегических целей и причинно-следственных связей между ними удобно использовать диаграмму. Она получила название «Стратегическая карта» (см. рисунок 10).

 

 

Окружение.

 

 

Брэнд

Определить позиционирование компании на рынке.

Разработать стратегию маркетинга.

Разработать и реализовать эффективную программу продвижения организации и ее услуг.

Рис. 10 Стратегическая карта ООО «ИркутскАрхПроект»

Разбивая цель организации по привлечению клиентов, осознающих ценность их услуг, видно, что для ее достижения необходимо повышать культуру потребления услуг. В свою очередь это осуществимо лишь при реализации эффективной маркетинговой программы продвижения. Ее основой может быть тщательно разработанная стратегия маркетинга, которую обуславливает позиционирование компании на рынке.

Важно отметить, что, во-первых, на эту диаграмму попадают только стратегически значимые цели. Цели, необходимые для поддержания текущей деятельности, не включаются в систему стратегических показателей. Во-вторых, цели, представленные на стратегической карте, должны иметь причинно-следственные связи. Не существует целей, достижение которых не влияет на другие цели.

При разработке системы сбалансированных показателей для каждой цели определяются измеримые критерии ее достижения. Эти показатели являются основой для регулярного мониторинга выполнения стратегии, служат критериями успеха, задают направления планирования всей деятельности компании.

Критериями успеха повышения притока целевых клиентов могут быть: 1) количество обратившихся в организацию людей, 2) число заключенных договоров, 3) число реализованных.

Действия, которые должны быть выполнены для достижения целей компании называются стратегическими инициативами.

Совокупность стратегических инициатив, входящих в ССП, фактически определяет состав портфеля инвестиционных проектов. Таким образом, сбалансированная система показателей служит основой для планирования инвестиционной деятельности на основе четко определенных приоритетов развития компании.

Для того чтобы стратегические планы выполнялись, они должны быть обеспечены ресурсами. Распределение ресурсов на среднесрочный период осуществляется в процессе бюджетного управления. Поэтому заложенные в систему сбалансированных показателей стратегические инициативы на очередной календарный год организационно оформляются как проекты с четко определенной структурой работ, бюджетом, сроками реализации и ответственностью за достижение намеченных результатов. В ходе разработки и согласования бюджетов уточняются возможности финансирования проектов, вносятся коррективы в ранее намеченные планы.

Таким образом, взаимодействие между стратегическим и тактическим уровнями осуществляется в двух направлениях. С одной стороны, система сбалансированных показателей (стратегический уровень) дает целевые показатели для планирования на очередной календарный год. Это обеспечивает связь тактических (годовых) планов с долгосрочными целями компании. С другой стороны, стратегические проекты подвергаются тщательной проработке в рамках годового планирования и соотносятся с фактически доступными ресурсами. При этом стратегические планы получают материальное воплощение и начинают выполняться.

Выбранная концепция Д. Нортона и Р. Каплана учитывает только один временной интервал для определения стратегической карты, показателей, их целевых значений и инициатив. Но предлагается соотнести сбалансированную систему показателей с тремя временным интервалами. Например, 2 года, 4 года и 7 лет. Однако выбор временных интервалов зависит от стабильности отрасли и экономики в целом, от этапа жизненного цикла компании. Это обосновывается тем, что на 2-4 года можно определить цели достаточно точно. Что касается целей на 7 лет – несмотря на то, что их определить значительно труднее, надо начинать двигаться в их направлении уже сегодня, намечая промежуточные цели на временных интервалах – 2-4 года. Другими словами, в двухлетних планах действий должны быть предусмотрены инициативы, направленные на достижение целей следующих периодов, поскольку длительности следующего периода может не хватить для достижения поставленных целей.

По возможности необходимо передавать систему сбалансированных показателей до уровня сотрудников и создавать для них личные планы развития. По каждому направлению развития нужно определять способы повышения компетенции, устанавливать сроки и критерии результативности. Очень важно сделать достижение целей, представленных в системе сбалансированных показателей постоянным ориентиром для всех сотрудников организации.

Основная ценность применяемой концепции Д. Нортона и Р. Каплана и системы сбалансированных показателей в том, что она позволяет разработать функционирующую систему контроля.

Формализация стратегии является основой для создания системы управления реализацией стратегии. Однако сама по себе система показателей не работает. Поэтому для реализации стратегии необходимо создать действующую на постоянной основе систему планирования, мониторинга, распределить ответственность, обеспечить мотивацию.

Предлагаемый подход к созданию системы стратегического управления предусматривает следующие этапы:

Этап 1. Создание условий для внедрения.

Этап 2. Стратегический анализ окружения компании, ее сильных и слабых сторон, возможностей и угроз.

Этап 3. Разработка сбалансированной системы показателей на корпоративном уровне:

- определение горизонтов планирования;

- выбор проекций;

- определение базовых целей организации;

- разработка, согласование и документирование целей всех проекций;

- выбор критериев достижения и определение нормативов;

- подготовка плана стратегических действий

Этап 4. Тиражирование сбалансированной системы показателей на нижние уровни управления вплоть до личных планов:

- определение структуры, по которой будет происходить каскадирование, и методов, которые будут при этом использоваться;

- проведение передачи;

- согласование и документирование стратегических карт

Этап 5. Реализация стратегии и мониторинг исполнения.

Таковы основные вехи на пути к созданию «работающей» стратегии компании.

Но не следует забывать о том, что при внедрении данной методики на практике потребуются большие усилия для преодоления возникших трудностей, связанных действием организации в рыночных условиях.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

В 90-е годы прошлого века Россия вступила в совершенно новый этап своего развития, это коснулось и Иркутского региона. То время слало переломным моментом для экономики области и началось ее медленное восстановление. Однако темпы экономического роста определяются весьма низкими показателями, отмечается и ухудшение социально-демографической обстановки, падение валового регионального продукта, рост безработицы и снижение прочих показателей по области в целом. Но, поскольку, регион занимает выгодное географическое положение, богат ресурсами, обладает большим количеством незадействованных мощностей активно взаимодействует с внешнеэкономическими партнерами, существуют перспективы его развития, которые позволят повысить конкурентоспособность экономики среди субъектов РФ и на мировом рынке. В связи с этим, уже сейчас можно отметить увеличение объема инвестиций в некоторые отрасли экономики. Одной из таких является строительство, которое в последнее время характеризуется высокими темпами развития. С ростом строительства увеличивается значение деятельности проектно-строительных организаций.

Вследствие этого было проанализировано состояние проектно-строительного рынка. С началом экономических преобразований этот сектор претерпел серьезные изменения. Изначально они были вызваны всеобщим экономическим кризисом, который повлек за собой резкое сокращение объема проектных работ. Для многих организаций это стало испытанием на выживание. Потом, по мере постепенного восстановления рынка изменилась его конъюнктура, включая все – от участников и до появления новых технологий проектирования. Существующая конъюнктура пока отодвигает на второй план вопросы конкуренции, но она, конечно же, имеет место. Прежде всего, конкуренция проявляется в борьбе за кадры. Одной из главных проблем, с которыми сталкиваются сегодняшние проектные организации, является отсутствие квалифицированных сотрудников.

Другими препятствиями, которые становятся на пути развития проектно-строительного рынка, являются: дефицит качественных материалов, низкие объемы инвестиций, отсутствие генеральных планов развития города.

Поэтому актуальным является рассмотрение стратегии территориального развития, которая прямым образом влияет на перспективу развития регионального рынка проектно-строительных организаций.

В рамках определения стратегии территориального развития был произведен анализ городских и пригородных территорий, позволивший выделить ряд площадок, пригодных для освоения. В связи с этим намечается их поэтапная застройка для увеличения обеспеченности жилищной площадью граждан, что позволит повысить уровень качества жизни. Это будет осуществляться согласно принятому плану Концепции градостроительного развития, который позволит довести ввод жилищной площади до 30 кв. м на человека к 2030 году. При этом будут осваиваться многочисленные площадки по всему городу, как в периферийных районах, так и в центре. Однако центральную часть ожидает еще и реконструкция многих объектов. В соответствии с этим уже разработан набор мероприятий, позволяющих сохранить административную и культурную важность центра.

В осуществлении стратегии территориального развития принимают участие все организации, действующие на проектно-строительном рынке. Для представления более четкой структуры рынка была проведена его сегментация и выявлены наиболее влиятельные организации, которые производят значительный объем услуг. Одной из таких организаций является ООО «ИркутскАрхПроект», выступающее объектом исследования в данной работе. В силу этого в исследовании уделялось большое внимание изучению деятельности организации.

ООО «ИркутскАрхПроект» занимается проектированием с 1997 года. За это время она смогла добиться значительных успехов на рынке: заработать «доброе имя», посредством предоставления качественных услуг, сформировать клиентскую базу, добиться относительно стабильного и уверенного положения среди других фирм. Были рассмотрены такие характеристики, как размер организации, специализация деятельности, организационная структура, формирование финансовых ресурсов, распределение прибыли, мотивация сотрудников и система оплаты труда. Немаловажным является и взаимодействие ООО «ИркутскАрхПроект» с внешней средой, поэтому особое внимание уделялось изучению организации маркетинговой службы, методам создания имиджа и продвижения организации и ее продукции. В условиях конкуренции на рынке важным является вопрос цены производимой продукции. В связи с этим было рассмотрено ценообразование в проектном деле.

На основании изученной информации ООО «ИркутскАрхПроект» представляет собой молодую, но перспективную организацию, способную добиться больших успехов в будущем. Для их достижения компания обязательно должна сформулировать стратегию и придерживаться ее. В силу этого, особое внимание стоит уделить вопросу формулирования стратегии.

Стратегия обладает бесспорной важностью в достижении организацией долгосрочного конкурентного преимущества в будущем. Именно в процессе ее создания определяются наиболее общие цели и задачи деятельности организации, а также пути их достижения. Постановка общих целей очень важна, иначе организация не сможет осуществлять скоординированную деятельность и не сможет добиться значительных успехов. Стратегия позволяет определить приоритетные направления для инвестирования, и помогаем определить направления, от которых следует отказаться. Вложение средств в такие важные сферы позволяет добиться в будущем преимущества над конкурентами.

В процессе создания стратегии необходимо придерживаться определенного алгоритма действий, чтобы прийти к желаемому результату. Однако простое определение стратегии не дает еще никаких преимуществ над конкурентами. Необходимо заставить стратегию «работать». Поэтому особый интерес в работе вызывает реализация стратегии в ООО «ИркутскАрхПроект».

Для ее воплощения в жизнь предлагалось использовать систему сбалансированных показателей, основываясь на концепции, предложенной Д. Нортоном и Р. Капланом. В ее рамках рассматривается четыре так называемых проекций организации: «Цели организации», «Окружение», «Бизнес-процессы» и «Активы», отражающие различные стратегические аспекты. Их анализ позволяет в итоге построить стратегическую карту, которая имеет большое значение, так как отражает систему формирования и реализации стратегии.

Применение данной системы в организации позволит донести стратегию до всех сотрудников, привязать систему мотивации к целям организации, связать стратегический и оперативный уровни управления и возвести разработку не в ранг искусства, а в ранг регулярной работы менеджеров. Это будет иметь только положительный эффект для деятельности организации в целом.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Экономика проектирования в строительстве [Текст]: конспект лекций/ под ред. Канд. экон. наук, доц. В.Н. Сапожникова. – Ирк.: ИГТУ, 2004. – 356 с.

2. Винокуров, М.А. Программа социально – экономического развития Иркутской области 2006 – 2010 [Текст]/ М.А. Винокуров, Н.И. Воропай. – Ирк.:ОБЛМАШИНФОРМ, 2005. – 402 с.

3. Еловский Д. Город, рожденный референдумом [Текст]/ Д. Еловский, Ю. Сергеева, Е. Лисовская // Конкурент. – 2006. - №20. – С. 13-14.

4. Барченко С.А. Методические рекомендации для работников проектных организаций [Электронный ресурс]/ Барченко С.А. – ГП «ЦЕНТРИНВЕСТпроект». – http://for-investor.ru (15 нояб. 2005)

5. Пашанин И. Сбалансированная стратегия как основа стратегического управления [Текст]/ И. Пашанин// Мастерство управления. – 2007. - №1 С. 13

6. Молотова А. Перманентный процесс преобразований [Электронный ресурс]/ А. Молотова. Журналы «Строительство и городское хозяйство Сибири». – http://www.idbp.ru (17 фев. 2006)

7. Устав ООО «ИркутскАрхПроект».

8. Котлер, Ф. Основы маркетинга. [Текст]/ учебное пособие/ Ф. Котлер. – М.:Экономика, 2006. – 780 с.

9. Гольдштейн, Г.Я. Маркетинг [Текст]: учебю пособие/Г.Я. Гольдштейн, А.В. Катаев. – Таганрог: Издательство ТРТУ, 2005. – 107 с.

10. Браверманн, А.А. Маркетинг в российской экономике переходного периода: методология и практика. [Текст] А.А. Браверманн. - М.: Экономика, ТОО «КоМаркт Лтд.», 1997.

11.Доббс, Р. Создание здоровой корпорации [Текст]/ Доббс Р// Журнал «Вестник McKinsey». – 2006. - № 14 – С. 6-7

12. Михаил, И третий закон Паркинсона [Текст]/ И. Михаил// Журнал «Управление компанией». – 2006. №2. С – 10.

13. Траут, Дж. Траут о стратегии [Текст]/ Спб.:Издательский дом «Питер», 2006. – 501 с.

14. Анслингер П. Искусство уходить [Электронный ресурс]/ П. Анслингер. - http://www.v-ratio.ru (20 июня 2006).

15. Авдошина, З. А. Исследование систем управления [Электронный ресурс]/ З.А. Авдошина. – Центр «Корпоративный менеджмент». – http://www.cfin.ru (28 фев. 2006).

16. Джил, М. Стратегия в корпорации [Электронный ресурс]/ М. Джил, Г. Минтцберг. - http://www.v-ratio.ru (27 дек. 2006).

17. Иванов, З.П. 17. 10 кирпичей, из которых можно построить стратегию [Электронный ресурс]/ З.П. Иванов – http://www.v-ratio.ru (03 нояб. 2006).

18. Мартынов, А.В. Разработка стратегии предприятия [Электронный ресурс]/ А.В. Мартынов. – Компания «АУТСОРСИНГ». – http://www.autsorsing.ru (13 фев. 2006).

19. Койн К. Как упорядочить процесс разработки стратегии [Текст]/ К. Койн, С. Субраманьям//Экономические стратегии. – 2006. № 5. С. 7.

20. Баязитов, Т. Стратегия: отдельные аспекты формулировки и применения [Текст]/ Т. Баязитов// Управление компанией. – 2004. - №3. – С. – 24.

21. Сиданчекно, А.И. Как сократить разрыв между стратегией и результатами [Электронный ресурс]/ А.И. Сиданченко. - http://www.v-ratio.ru (19 дек. 2006)

22. Менкинз, М. Реализация стратегии [Электронный ресурс]/ М. Менкинз, Р. Стил - http://www.v-ratio.ru (31 нояб. 2006)

23. Золотухин Е.В. Концепция градостроительного развития Иркутска [Электронный ресурс]/ Е.В. Золотухин. – Официальный сайт местного самоуправления города Иркутска. – http://www1. irkutsk.ru (12 июня 2004)

24.Динамика развития Иркутского региона. [Электронный ресурс]/ Федеральная служба государственной статистики. – http://www.atlas.edu.ru/goskomstat (15 дек. 2006).

25. Клифф, Б. Стратегия на практике [Текст]/ Б. Клифф. – М.:ФинПресс, 2004. – 284 с.

26. Лапин, И.А. Стратегическое управление современной организацией [Текст]/ И.А. Лапин. – Спб.:Консалт, - 536 с.

27. Хэмел, Г. Стратегическая гибкость [Текст]/ Г. Хэмел. – М.:Дело, - 2005 – 652 с.

28. Голубков Е.П. Основы маркетинга [Текст]/ Е.П. Голупков. – М.:ФинПресс, - 2002. – 656 с.

30. Амблер, Т. Практический маркетинг [Текст]/ Т. Амблер. – Спб.:Питер, - 2005. – 400 с.