Факторы внутренней среды организации

Общая информация о Компании

ОАО "ЛУКОЙЛ" - одна из крупнейших международных нефтегазовых компаний - была основана в 1991 году, когда был создан государственный нефтяной концерн "ЛангепасУрайКогалымнефть" ("ЛУКойл"). В 1993 году на базе государственного концерна было создано акционерное общество открытого типа "Нефтяная компания "ЛУКОЙЛ". В 1995 году "ЛУКОЙЛу" переданы контрольные пакеты акций девяти нефтедобывающих, сбытовых и сервисных предприятий в Западной Сибири, на Урале и в Поволжье. В 1997 году для управления нефтехимическими предприятиями ЛУКОЙЛа создана компания "ЛУКОЙЛ-Нефтехим". В 1999 году ЛУКОЙЛ приобрел несколько компаний и предприятий, в том числе НПЗ в Бургасе и Одессе, а также ОАО "КомиТЭК".

В 2000 году компания вышла на рынок нефтепродуктов, купив Getty Petroleum Marketing и принадлежащую компании сеть автозаправочных станций. В 2004 году американская нефтяная компания ConocoPhillips выкупила госпакет в НК «Лукойл» (7,59%) почти за 2 млрд. долларов. В конце 2006 года ЛУКОЙЛ купил у ConocoPhillips более 370 автозаправочных станций в Европе.

НК «Лукойл» - одна из крупнейших международных вертикально интегрированных нефтегазовых компаний. Основными видами деятельности являются:

· разведка и добыча нефти и газа. Основная деятельность НК «Лукойл» в секторе разведки и добычи осуществляется на территории России, основной ресурсной базой является Западная Сибирь.

· производство нефтепродуктов и нефтехимической продукции. НК «Лукойл» владеет современными нефтеперерабатывающими, газоперерабатывающими и нефтехимическими заводами, расположенными в России, Восточной Европе и странах ближнего зарубежья.

· сбыт произведенной продукции. Основная часть продукции реализуется на международном рынке. НК «Лукойл» занимается сбытом нефтепродуктов в России, Восточной и Западной Европе, странах ближнего зарубежья и США.

НК «Лукойл» является второй крупнейшей частной нефтегазовой компанией в мире по размеру доказанных запасов углеводородов. Доля Компании в общемировых запасах нефти составляет около 1,3%, в общемировой добыче нефти - около 2,3%. Компания играет ключевую роль в энергетическом секторе России, на ее долю приходится почти 19% общероссийской добычи и переработки нефти.

По состоянию на начало 2008 года доказанные запасы нефти Компании составляли 15 715 млн. барр., газа – 27 921 млрд фут³, что в совокупности составляет 20 369 млн. барр. н.э.

В секторе разведки и добычи НК «Лукойл» располагает качественным иверсифицированным портфелем активов. Основным регионом нефтедобычи Компании является Западная Сибирь. НК «Лукойл» также реализует проекты по разведке и добыче нефти и газа за пределами России: в Казахстане, Египте, Азербайджане, Узбекистане, Саудовской Аравии, Колумбии, Венесуэле, Кот-д’Ивуаре, Гане, Ираке.

В 2005 году с введением в эксплуатацию Находкинского месторождения Компания начала реализацию газовой программы, в соответствии с которой добыча газа будет расти ускоренными темпами. Ресурсной базой для реализации этой программы являются месторождения Большехетской впадины, Каспийского моря и Центрально-Астраханское месторождение в России, а также международные газовые проекты: Кандым – Хаузак – Шады в Узбекистане (на котором в 2007 году была начата добыча) и Шах-Дениз в Азербайджане.

Наличие миссии и общей главной цели в организации связано с тем, что любая организация осуществляет социально значимую целенаправленную деятельность.

Миссия организации – это ее предназначение, то во имя чего люди объединяются и осуществляют свою деятельность, тот след, который организация оставляет в истории и та роль, которую она играет в обществе.

Значение определения миссии организации состоит в том, что она:

- представляет собой базис, точку опоры для всех плановых решений организации, для определения ее целей и задач;

- создает уверенность в том, что организация преследует непротиворечивые, ясные, сравнимые цели;

- помогает сосредоточить усилия работников на выбранном направлении, объединяет их действия;

- вызывает понимание и поддержку внешних участников организации (инвесторов, потенциальных партнеров, потребителей);

- повышает социальную значимость организации.

Примерная характеристика миссии, то есть предназначения, организации в обобщенном виде включает:

- предлагаемые продукты или услуги,

- цели организации,

- позиционирование на рынке,

- технологию (процессы, инновации),

- философию (базовые взгляды, ценности, мотивации),

- внутреннюю концепцию (сильные стороны, степень конкурентоспособности, факторы выживания),

- внешний образ, имидж (ответственность перед партнерами, потребителями, обществом в целом).

Как правило, в сокращенном виде под миссией понимается удовлетворение определенных общественных потребностей.

Осуществляя свою миссию, организация добивается достижения определенных целей, при этом данные цели и их группы должны соответствовать миссии.

Таким образом, в той или иной форме миссия присутствует у каждой организации, при этом руководство или сотрудники данной организации могут не осознавать ее истинное содержание.

 

Миссия НК «Лукойл»

 

Компания создана, чтобы энергию природных ресурсов обратить во благо человека.Способствовать в регионах деятельности Компании долгосрочному экономическому росту, социальной стабильности, содействовать процветанию и прогрессу, обеспечивать сохранение благоприятной окружающей среды и рациональное использование природных ресурсов.

Обеспечить стабильный и долгосрочный рост бизнеса, трансформировать НК ЛУКОЙЛ в лидирующую мировую энергетическую компанию. Быть надежным поставщиком углеводородных ресурсов на глобальном рынке энергопотребления.

Цели НК «Лукойл»

НК «Лукойл» считает своей целью создание новой стоимости, поддержание высокой прибыльности и стабильности своего бизнеса, обеспечение акционеров высоким доходом на инвестированный капитал путем повышения стоимости активов Компании и выплаты денежных дивидендов.

Для достижения этих целей НК «Лукойл» будет использовать все доступные возможности, включая дальнейшие усилия по сокращению затрат, росту эффективности своих операций, улучшению качества производимой продукции и предоставляемых услуг, применению новых прогрессивных технологий.

НК «Лукойл» – это частная российская нефтяная компания, в акционерном капитале которой доминируют миноритарные акционеры (владеющее менее чем 2 % от голосующих акций).

НК «Лукойл» - это коммерческая организация, Открытое акционерное общество "Нефтяная компания "ЛУКОЙЛ"

Двум высшим менеджерам компании на май 2008 года принадлежит крупнейший пакет (29,48 %) акций компании, в том числе президенту «Лукойла» Вагиту Алекперову — 20,4 %, вице-президенту Леониду Федуну — 9,08 % . Американской нефтяной компании ConocoPhillips принадлежит 20 %, у российских физических лиц находится 3,9 %, остальные акции находятся в свободном обращении на Лондонской фондовой бирже, Франкфуртской фондовой бирже, РТС, ММВБ. Рыночная капитализация — $64,4 млрд (на 1 сентября 2008 года).

НК «Лукойл» владеет нефтеперерабатывающими мощностями в России и за рубежом. В России Компании принадлежат четыре крупных НПЗ - в Перми, Волгограде, Ухте и Нижнем Новгороде, и два мини-НПЗ. Совокупная мощность российских НПЗ составляет 44,5 млн. т/год нефти. Зарубежные НПЗ Компании расположены на Украине, в Болгарии и Румынии, их совокупная мощность составляет 14,0 млн. т/год нефти. В 2007 году на собственных заводах Компании было переработано 52,16 млн. т нефти, в том числе на российских – 42,55 млн. т.

По состоянию на начало 2008 года сбытовая сеть Компании охватывала 24 страны мира, включая Россию, страны ближнего зарубежья и государства Европы (Азербайджан, Беларусь, Грузия, Молдова, Украина, Болгария, Венгрия, Финляндия, Эстония, Латвия, Литва, Польша, Сербия, Черногория, Румыния, Македония, Кипр, Турция, Бельгия, Люксембург, Чехия, Словакия), а также США, и насчитывает 197 объектов нефтебазового хозяйства с общей резервуарной емкостью 3,11 млн м3 и 6 090 автозаправочных станций (включая франчайзинговые).

Факторы внутренней среды организации.

Внутренняя среда каждой организации формируется под воз­действием переменных, оказывающих непосредственное влияние на осуществляемые здесь процессы. Именно они предопределяют структуру предприятия, необходимые ресурсы и культуру, которые отражают состояние и главные черты внутренней среды.

Под структурой организации понимаются состав и соотноше­ние входящих в него подсистем, выделяемых по критериям про­изводственных и управленческих процессов. В соответствии с этим каждая организация имеет структуру, в составе которой вы­деляют производственные и управленческие подсистемы. В свою очередь, в структуре управления нередко создаются функциональ­ные подсистемы, к которым относятся маркетинг, управление но­вовведениями, управление производством, управление персоналом и т. п.

Ресурсы, как фактор внутренней среды, также связаны с проте­кающими в организации процессами. Для их осуществления необ­ходимо иметь все виды ресурсов — трудовые, материальные, де­нежные, информационные — в количествах, обеспечивающих ре­шение поставленных целей и задач. Особенностью данного факто­ра внутренней среды организации является его прямая связь с внешней средой, которая выступает в данном случае как «постав­щик» всего необходимого. Отсюда понятна связь между состояни­ем ресурсного обеспечения и качеством процессов, протекающих в организации. Она проявляется через такие параметры, как, напри­мер, общий уровень образования в стране, состояние здоровья на­селения, технологическое развитие, системы и размеры оплаты труда и т. п.

Культура организации — это совокупность коллективно разде­ляемых ценностей, убеждений, традиций и норм, оказывающих влияние на поведение отдельных индивидов и групп людей, а сле­довательно, и на процессы, протекающие в организации.

Структура

Особенностью развития организационной среды НК «ЛУКОЙЛ» является, в том числе, включение в ее инфраструктуру новых институциональных элементов на правах дочерних компаний. К таким элементам относятся: акционерные банки, инвестиционно-финансовые компании, клиринговые центры (АБ «Инвестиционно-банковская группа «НИКОЙЛ», КБ «Петрокоммерц», Расчетная электронная палата «ЛУКОЙЛ-РЭП», ООО «ЛУКОЙЛ-Резерв-Инвест»), торговые дома (ТД «ЛУКОЙЛ», ТД «Масла и смазки»), научно-технические центры (Центр научно-технического сотрудничества ОАО «ЛУКОЙЛ», Инновационный фонд «Нефтьгазнаука», ЗАО «Центр Consulting Oil»), лизинговые компании (ЗАО «Аэролизинг», ОАО ЛК «Лизинг»), пенсионный фонд («ЛУКОЙЛ-Гарант»), акционерные страховые компании (страховая компания «ЛУКОЙЛ», страховая медицинская компания «Медведь Л.К.», страховое общество ЛК-Сити).

Одним из важнейших направлений организационной эволюции НК «ЛУКОЙЛ» является переход от функционального принципа образования отдельных подразделений (геологоразведка, добыча, сбыт и т.д.) к дивизиональному, в основу которого положен географический принцип.

Пoтpeбнocть в пpимeнeнии компаний дивизиoнaльнoй cтpyктypы вoзниклa в cвязи c peзким yвeличeниeм paзмepoв пpeдпpиятий, дивepcификaциeй иx дeятeльнocти, ycлoжнeниeм тexнoлoгичecкиx пpoцeccoв. Ключeвыми фигypaми в yпpaвлeнии opгaнизaциями c дaннoй cтpyктypoй cтaнoвятcя нe pyкoвoдитeли фyнкциoнaльныx пoдpaздeлeний, a мeнeджepы, вoзглaвляющиe пpoизвoдcтвeнныe пoдpaздeлeния.

Стpyктypизaция opгaнизaции пo oтдeлeниям пpoизвoдитcя, кaк пpaвилo, пo oднoмy из кpитepиeв: пo выпycкaeмoй пpoдyкции (пpoдyктoвaя cпeциaлизaция), пo opиeнтaции нa пoтpeбитeля, пo oбcлyживaeмым peгиoнaм. Рyкoвoдитeли втopичныx фyнкциoнaльныx cлyжб oтчитывaютcя пepeд yпpaвляющим пpoизвoдcтвeннoгo пoдpaздeлeния. Пoмoщники pyкoвoдитeля пpoизвoдcтвeннoгo oтдeлeния кoнтpoлиpyют дeятeльнocть фyнкциoнaльныx cлyжб пo вceм зaвoдaм oтдeлeния, кoopдиниpyя иx дeятeльнocть пo гopизoнтaли.

1. Преимущества:

o использование дивизиональных структур позволяет компании уделять конкретному продукту, потребителю или географическому региону столько же внимания, сколько уделяет небольшая специализированная компания, в результате чего возможно быстрее реагировать на изменения. происходящие во внешней среде, адаптироваться к изменяющимся условиям;

o этот вид структуры управления ориентирует на достижение конечных результатов деятельности компании (производство конкретных видов продукции, удовлетворение потребностей определенного потребителя, насыщение товарами конкретного регионального рынка); уменьшение сложности управления, с которой сталкиваются управляющие высшего звена;

o отделение оперативного управления от стратегического, в результате чего высшее руководство компании концентрируется на стратегическом планировании и управлении;

o перенесение ответственности за прибыль на уровень дивизионов, децентрализацию принятия оперативных управленческих решений, такая структура помогает приблизить руководство к проблемам рынка; улучшение коммуникаций;

o развитие широты мышления, гибкости восприятия и предприимчивости руководителей отделений (дивизионов).

2. Недостатки:

o дивизиональные структуры управления привели к росту иерархичности, т. е. вертикали управления. Они потребовали формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, группы и т. п.;

o противопоставление целей отделений общим целям развития компании, несовпадение интересов "верхов" и "низов" в многоуровневой иерархии;

o возможность возникновения межотделенческих конфликтов, в частности, в случае дефицита централизованно распределяемых ключевых ресурсов; невысокая координация деятельности отделений (дивизионов), штабные службы разобщены, горизонтальные связи ослаблены;

o неэффективное использование ресурсов, невозможность их использовать в полной мере в связи с закреплением ресурсов за конкретным подразделением; увеличение затрат на содержание управленческого аппарата вследствие дублирования одних и тех же функций в подразделениях и соответствующего увеличения численности персонала;

o затруднение осуществления контроля сверху донизу; многоуровневая иерархия и в рамках самих отделений (дивизионов), действие в них всех недостатков линейно-функциональных структур;

o возможное ограничение профессионального развития специалистов подразделений, поскольку их коллективы не столь велики, как в случае применения линейно-функциональных структур на уровне компаний.

Следует отметить, что наиболее эффективно использование дивизиональных структур управления при следующих условиях:

· в компаниях крупных размеров, при расширении производственно-хозяйственных операций;

· в компаниях с широкой номенклатурой выпускаемой продукции;

· в компаниях с сильно диверсифицированным производством;

· в компаниях, в которых производство слабо подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры и мало зависит от технологических нововведений;

· при интенсивном проникновении компаний на зарубежные рынки, т. е. в компаниях, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различными социально-экономическими системами и законодательством.

Дивизиональная структура в НК «Лукойл»  имеет ряд достоинств. Во-первых, образование автономных подразделений по продуктово-географическому принципу, руководители которых самостоятельно решают все проблемы по региону своего влияния, дает возможность управляющему персоналу центрального аппарата НК «Лукойл» сконцентрировать усилия на разработке стратегии развития компании в целом, то есть на определении сфер ее деятельности, долгосрочных целей ее развития, путей и методов их достижения. Во-вторых, переход к дивизиональной организационной структуре позволяет повысить эффективность распределения инвестиционных ресурсов между подразделениями компании, обеспечивая в перспективе сбалансированность объемов добычи, переработки нефти и сбыта нефтепродуктов. В-третьих, дивизиональная структура позволяет создать более гибкую систему мотивации труда управленческого аппарата среднего уровня, увязывая ее с результатами деятельности продуктовых подразделений.

В настоящее время переход на дивизиональную структуру управления происходит в первую очередь в сфере нефтепродуктообеспечения (НПО). В июне 2001 года руководство НК «Лукойл» приняло решение провести реструктуризацию дочерних предприятий НПО с образованием 13 территориальных предприятий:

· «ЛУКОЙЛ-Северо-Западнефтепродукт» (Мурманская область, г. Санкт-Петербург, Ленинградская, Псковская и Новгородская области, Республика Карелия);

· «ЛУКОЙЛ-Калининграднефтепродукт» (Калининградская область);

· «ЛУКОЙЛ-Вологданефтепродукт» (Вологодская, Ярославская и Костромская области);

· «ЛУКОЙЛ-Коминефтепродукт» (Архангельская область, Ненецкий автономный округ);

· «ЛУКОЙЛ-Центрнефтепродукт» (Тверская, Смоленская, Брянская, Орловская, Курская, Белгородская, Липецкая, Тульская, Калужская, Рязанская и Московская области, г. Москва);

· «ЛУКОЙЛ-Волгограднефтепродукт» (Ростовская, Волгоградская, Астраханская и Воронежская области, Республика Калмыкия);

· «ЛУКОЙЛ-Краснодарнефтепродукт» (Краснодарский край и Республика Адыгея);

· «ЛУКОЙЛ-Югнефтепродукт» (Ставропольский край, республики Кабардино-Балкария, Северная Осетия, Ингушетия, Дагестан, Карачаево-Черкессия);

· «ЛУКОЙЛ-Пермнефтепродукт» (Республика Коми, Кировская и Свердловская области);

· «ЛУКОЙЛ-Саратовнефтепродукт» (Саратовская, Пензенская и Тамбовская области);

· «ЛУКОЙЛ-Нижегороднефтепродукт» (Нижегородская, Владимирская и Ивановская области, республики Чувашия, Мордовия и Марий Эл);

· «ЛУКОЙЛ-Челябнефтепродукт» (Челябинская, Тюменская и Курганская области);

· «ЛУКОЙЛ-Уралнефтепродукт» (Самарская, Оренбурская и Ульяновская области, республики Татарстан и Башкортостан).