Внедрение элементов маркетинга в деятельность ООО «Востокторг»

Маркетинговая деятельность в оптовой торговле должна начинаться с изучения потребностей населения, выявления требований потребителей к ассортименту и качеству товаров, а завершаться поставкой в розницу товаров в соответствии с этими потребностями и требованиями.

Как известно, элементы маркетинга могут использоваться на рынке товаров народного потребления в трех направлениях:

- товарном,

- отраслевом,

- функциональном.

Оптовая торговля осуществляет свою деятельность по всем трем направлениям. Для нее (так же как для любой другой отрасли – участника рыночных отношений) ведущим является отраслевое направление, предполагающее использование элементов и приемов маркетинга исходя из конкретных задач оптовой торговли на внутреннем и внешнем рынках. Это направление дополняется функциональным, когда при выполнении ее коммерческих функций используются отдельные маркетинговые элементы и приемы. И, конечно, оптовая торговля не может обойтись без товарного направления, при котором элементы маркетинга используются применительно к процессу продвижения конкретных товаров или товарных групп.

Ориентация оптовой торговли на маркетинг обусловливает необходимость реализации трех групп мер:

1) Организационные меры предполагают внесение соответствующих структурных изменений в организацию и технику управления предприятием.

2) С помощью административно-правовых мер осуществляется методическое закрепление вновь созданных функциональных отделов (служб) в составе подразделений оптового предприятия - разрабатываются положения о каждом созданном отделе, определяются их штаты, функциональные обязанности каждого работника, а также вносятся соответствующие изменения в устав предприятия.

3) Реализация научно-методических мер связана с разработкой и использованием научных и методических рекомендаций по маркетинговой деятельности.

Конечно, сама по себе реализация этих мер не обеспечит эффективность коммерческой работы. Необходима соответствующая организация всего процесса управления маркетингом. Процесс управления маркетингом включает следующие элементы (рис.3.3.):

- организацию,

- планирование (прогнозирование),

- учет,

- контроль,

- координацию.

Рис. 3.3. Процесс управления маркетингом и его элементы.

Переход предприятия к маркетинговой ориентации начинается с изменения организации и техники управления им.

Рассмотрим, как изменяется в связи с ориентацией предприятия оптовой торговли на маркетинг система организации, управления и планирования его деятельности, а также как трансформируются функциональные обязанности его работников.

При переходе к ориентации на маркетинг необходима коренная ломка системы организации и техники управления, пересмотр взаимоотношений между основными функциональными подразделениями с целью обеспечения тесного взаимодействия между ними, осуществления коммерческой работы как единого процесса, в основе которого лежит знание текущих и перспективных запросов потребителей. Для этого следует перепрофилировать существующие структурные подразделения и создать новые, обеспечивающие системный подход к осуществлению коммерческой деятельности, ориентацию работы всего оптового предприятия на рынок, на потребителя.

На наш взгляд, становление новой организационной структуры должно осуществляться в три этапа.

На первом этапе в обязанности штатных работников действующих структурных подразделений необходимо вменить соответствующие маркетинговые функции. То есть задача данного этапа сводится к тому, чтобы распределить выполнение элементов маркетинговой деятельности, еще не нашедших применение, между действующими структурными подразделениями и начать их практическую реализацию.

Нами разработано и предложено распределение функциональных обязанностей работников ООО «Востокторг», связанных с выполнением элементов маркетинговой деятельности, на первом этапе становления новой функциональной структуры управления.

Так, функциональные обязанности работников отдела конъюнктуры и спроса дополняются выполнением следующих элементов:

- исследование маркетинговых мероприятий;

- изучение мотивации покупок, закономерностей поведения покупателей на рынке;

- типология потребителей и сегментация рынка;

- определение текущих и перспективных потребностей покупателей.

Работники отдела ассортимента и качества товаров на этом этапе перестройки организационной структуры управления предприятия будут выполнять следующие дополнительные функции:

- исследование конкурентоспособности товаров разных товаропроизводителей;

- участие в формировании ассортиментной политики товаропроизводителей с ориентацией на рынок и с учетом жизненного цикла изделий;

- формирование товарного ассортимента с обеспечением приоритета потребителей;

- интеграция торговой и производственной политики.

Функции сотрудников планово-экономического отдела дополняются:

- подготовкой прогнозов сбыта;

- выбором каналов реализации;

- подготовкой мероприятий по стимулированию спроса.

Работники отдела организации торговли примут на себя выполнение таких новых функций, как:

- организация торговли с ориентацией на потребителя;

- организация торговой коммуникации;

- организация откликов в прессе на различные торговые и рекламные компании.

К функциям работников отдела кадров добавятся:

- оценка потребностей в специалистах по маркетингу, их подбор и найм;

- подготовка и повышение квалификации специалистов по маркетингу.

Работники бухгалтерии будут осуществлять новую для себя функцию по подготовке финансовой сметы сбыта, а также контролировать ее выполнение.

Работники торгового отдела при закупке товаров будут больше внимания уделять потребительским свойствам, ценам, долговечности, а также конкурентоспособности товара.

Общее руководство маркетинговой деятельностью на данном этапе возлагается на заместителя директора по вопросам маркетинга.

На втором этапе в структуру оптового предприятия следует ввести новое подразделение – отдел маркетинга, создав его на базе существующего отдела конъюнктуры и спроса. Начальником этого отдела должен стать заместитель директора предприятия по коммерческой работе (маркетингу).

Отдел маркетинга становится ведущим отделом, на который возлагается разработка всех маркетинговых программ (планов) и ответственность за их исполнение и за достижение намеченных в области маркетинга целей. В этом отделе сосредоточивается вся маркетинговая информация, и на ее основе разрабатываются рекомендации по вопросам торговой, ассортиментной, ценовой, финансовой, кадровой политики, а также взаимоотношений с производителями и с розничными торговыми предприятиями.

Организационное построение предлагаемого отдела маркетинга представлено на рис.3.2. настоящей работы.

 Место этого отдела в общей организационной структуре оптового предприятия показано на рис. 3.4.

Рис. 3.4. Структура аппарата управления ООО «Востокторг» на втором этапе.

На третьем этапе завершается становление новой организационной структуры ООО «Востокторг», ориентированного на эффективный маркетинг. Как видно из рис. 3.5., новая схема, в отличие от действующей в настоящее время схемы аппарата управления ООО «Востокторг» не содержит традиционных функциональных подразделений: отдела кадров, планово-экономического отдела, отдела организации торговли, юридического, торгового. Все они реорганизованы в отдельные службы, входящие в состав соответствующих отделов блока основных подразделений, находящихся в непосредственном подчинении директора по вопросам маркетинга.

Кроме того, упраздняются должности главного товароведа и заместителя директора по кадрам, поскольку руководство всей маркетинговой деятельностью должно осуществляться одним руководителем.

В блок основных подразделений введены отделы, связанные по функциональному признаку.

Рис. 3.5. Структура аппарата управления на третьем этапе.

 

Каждый отдел объединяет работников, выполняющих взаимосвязанные виды деятельности, по каждой функции маркетинга. Это следующие отделы:

- отдел маркетинга (ведущий отдел, результаты работы которого являются основой для работы других отделов);

- отдел ассортимента и качества товаров и услуг;

- отдел сбыта и распределения;

- отдел внешнеторгового маркетинга, который по мере необходимости осуществляет все виды маркетинговой деятельности на внешнем рынке.

Такое организационное построение устраняет существующую разобщенность в коммерческой работе, дублирование отдельных функций, позволяет нацелить деятельность всех функциональных подразделений на максимальный учет потребностей населения.

Важным этапом в переориентации деятельности оптового предприятия на маркетинг является коренное изменение всей системы планирования. На основе глубоких маркетинговых исследований рынка, системы сбыта, потребительских характеристик товаров, их конкурентоспособности, рекламы, экономического анализа затрат, доходов, цен и других показателей, проведения мотивационного анализа, исследования внешнеторгового маркетинга, проведенного отделом маркетинга, должно осуществляться планирование маркетинговой стратегии. Эта стратегия в виде сформулированных целей, поставленных задач, определенной последовательности действий находит конкретное воплощение в плане маркетинга.

На наш взгляд, общая типовая программа для анализируемого оптового предприятия должна содержать частные разделы и строиться по следующей схеме.

 

Типовая схема построения плана маркетинга.

I. Программа маркетинговых исследований

1. Исследование рынка

2. Исследование ассортимента и качества товаров и услуг

3. Исследование системы сбыта и распределения

4. Исследование рекламы и стимулирования сбыта

5. Экономический анализ

6. Мотивационный анализ

II. Программа управления ассортиментом и качеством товаров и услуг

1. Формирование текущей и перспективной политики предприятия в области ассортимента и качества товаров.

2. Формирование и предоставление заявок на потребности и заказов на производство товаров

3. Участие в формировании ассортиментной политики товаропроизводителей с ориентацией на рынок с учетом жизненного цикла товаров

4. Формирование торгового ассортимента с обеспечением приоритета потребителя

5. Закупка товаров с учетом их потребительских свойств, цен, конкурентоспособности

6. Изыскание дополнительных товарных ресурсов

7. Интеграция торговой и производственной политики путем участия в разработке ассортиментных концепций.

III. Программа управления сбытом и распределением

1. Разработка прогнозов конъюнктуры

2. Составление прогнозов реализации

3. Составление и осуществление планов реализации товаров

4. Планирование оптимальных хозяйственных связей с товаропроизводителями

5. Выбор каналов распределения

6. Планирование и осуществление маневрирования товарными ресурсами с учетом региональных потребностей населения

7. Планирование и предоставление дополнительных услуг розничной торговле

8. Управление торговым персоналом

9. Составление сметы расходов на сбыт и распределение

10. Планирование доходности

IV. Программа управления рекламой и стимулированием сбыта.

1. Планирование рекламной политики

2. Стимулирование работников, занимающихся сбытом

3. Стимулирование спроса покупателей

Маркетинговая деятельность на предприятии оптовой торговли необходима и для правильной и эффективной ассортиментной политики.

Чтобы определить, удовлетворяет ли клиентов ассортимент предприятия, нами было проведено исследование. В течение часа работы ООО «Востокторг» мы наблюдали, уходят ли покупатели без покупок.

По результатам исследования установлено, что три клиента ушли из магазина без покупки. Все они не нашли нужного им товара – сливочного масла.

Далее проведем несложные расчеты и определим величину выручки от реализации, которую магазин получил бы, если бы в ассортименте было сливочное масло.

Для этого воспользуемся следующими данными:

- товарооборот за один час работы отдела составил 4270,8 руб.

- время работы магазина – 8 часов в день

- дневной товарооборот – 34166,6 руб.

- всего за 1 час было совершено 27 покупок, что соответствует числу пробитых чеков (условимся, что это число не изменится и в течение каждого часа будет пробито по 27 чеков), следовательно, за весь рабочий день было совершено 216 покупок,

- средняя стоимость одной покупки составляет 158,2 руб. (34166:216)

Далее, умножив среднюю стоимость одной покупки на количество человек, ушедших без покупки из-за отсутствия нужного им товара, а затем умножив это произведение на время работы магазина, можно определить упущенный дневной товарооборот на предприятии, который составил 3796,3 руб. (158,2 х 3 х 8).

Следовательно, каждый день магазин теряет 3796,3 руб. выручки только из-за плохой ассортиментной политики, а каждый месяц соответственно 98703,5 руб.

Зная средний уровень торговой надбавки – 24%, определим величину потерянного дохода от реализации. Так, в месяц магазин теряет 23688,9 руб. дохода из-за неправильной ассортиментной политики, что еще раз подтверждает, что маркетинг предприятию необходим.

Другим очень важным моментом в повышении эффективности работы предприятия является заинтересованность его работников и стремление к улучшению результатов труда. Наиболее эффективной в этом случае является разработанная система премирования работников за достижение высоких результатов.

Основу организации заработной платы работников составляют три общих принципа:

1. Принцип дифференциации размеров заработной платы. Дифференциация заработков осуществляется на основании критериев квалификации работников и сложности выполняемых ими функций с учетом условий труда и результатов хозяйственной деятельности предприятия в целом. Кроме того, дифференциация размеров заработной платы осуществляется также по регионам России с учетом климатических условий и удаленности отдельных регионов. Региональное дифференцирование размеров оплаты труда осуществляется путем централизованного введения систем районных коэффициентов к заработной плате, размер которой устанавливается в законодательном порядке. Подобные системы, например, применяются для работающих в условиях Крайнего Севера (районный коэффициент от 1,6 до 2) [29, стр.92 ];

2. Принцип материальной заинтересованности работников, в соответствии с которым построение системы оплаты труда, размеры заработков должны стимулировать работников к качественному выполнению своих должностных обязанностей и достижению высоких конечных результатов хозяйственной деятельности предприятия в целом;

3. Принцип простоты и ясности организации заработной платы, в соответствии с которым с работниками должны заранее оговариваться размеры и условия выплаты заработной платы, а также факторы, которые могут повлечь увеличение размеров оплаты. Работники должны четко понимать связь между результатами работы и размером заработка.

Для реализации названных принципов предприятия применяют:

- механизм дифференциации размеров оплаты труда;

- формы оплаты;

- премиальные системы.

Составной частью материального стимулирования является премирование работников за достижение высоких результатов.

Премии выступают как дополнительная часть заработной платы и носят регулярный характер. Премирование может быть индивидуальным и коллективным (всех работников магазина, отдела и т.п.). В последнем случае коллективу может предоставляться право распределения премиальных сумм между членами коллектива с учетом индивидуального вклада в достигнутые результаты.

В Положении об оплате труда предприятия должны уделять особое внимание выбору наиболее эффективных форм премирования, позволяющих обеспечить непосредственную связь премий с экономным ведением торговой деятельности, повышением доходности предприятия и рентабельности, личным вкладом каждого работника.

Конкретные факты премирования и других видов поощрений, показатели, размеры, условия и периоды премирования предприятия определяют самостоятельно. Однако предприятие при премировании, как правило, должно устанавливать не более 1 – 2 основных показателей и условий премирования. В качестве основных показателей могут быть такие, как обеспечение прироста товарооборота в динамике, ускорение оборачиваемости средств, вложенных в товарные запасы, экономия издержек обращения и др. Множественность показателей и условий премирования снижает заинтересованность работников в решении поставленных задач.

Для лиц с повременной оплатой труда размер премии может устанавливаться в процентах к их окладу или фактически начисленному заработку.

В целях материальной заинтересованности работников в соблюдении режима экономии, прироста прибыли можно установить премирование работников по доле от прибыли и выплату проводить с учетом выполнения функциональных обязанностей или главными оценочными показателями для выплаты премий предусматривать прирост объемов деятельности и прибыли к последующему году и установить размер премий в процентах к должностному окладу.

Всероссийским институтом повышения квалификации работников разработана методика премирования и определены размеры премий к должностным окладам работников оптовых предприятий. Данная методика была апробирована на предприятиях города Москвы. Она представлена в табл.3.1.

Эту шкалу можно использовать при премировании по итогам работы за каждый квартал (авансовые начисления) и в конце года выплаты скорректировать с учетом итога работы в целом за год.

В Положениях об оплате труда целесообразно предусмотреть дополнительное стимулирование руководящих работников за обеспечение рентабельной работы в размере до 20% месячного оклада.

Невыполнение показателей, связанных с функциональными обязанностями работников может служить основанием для сокращения размеров премий.

При изменении порядка оплаты труда или премирования, в соответствии со статьей 85 КЗоТ РФ, руководители предприятия обязаны поставить в известность работников об изменении условий оплаты труда не позднее, чем за два месяца. Поэтому необходимо принимать решения об изменении условий оплаты труда, размеров заработной платы в связи с тяжелым финансовым положением и доводить до сведения работников, не допуская нарушений законов о труде.

Таблица 3.1.

Показатели премирования и размеры премии к должностному окладу работников.

Прирост объема товарооборота к предыдущему году в сопоставимых данных, %	Размер премий, % к должностному окладу	Прирост прибыли, % к предыдущему году	Размер премий, % к дополнительному окладу
До 5	5	До 5	15
От 5,1 до10	10	От 5,1 до 10	20
От 10,1 до 20	15
Свыше 20	20	Свыше 10	25

   

Вознаграждение по итогам работы за год устанавливается коллективным договором в дополнение к системам заработной платы по специально разработанному предприятием положению. В нем предусматривается порядок, размеры и условия выплаты для работников каждой категории (рабочим, руководителям, специалистам и служащим). Выплачивается это вознаграждение (годовая премия или тринадцатая заработная плата) в полном размере, если работник полностью проработал календарный год. Однако работники могут получить вознаграждение в полном объеме, если они по уважительной причине не проработали год (уход на пенсию, призыв в армию, рождение ребенка и др.) (прил.4).

Размер вознаграждения определяется с учетом результатов труда работника в истекшем году и продолжительности его непрерывного стажа работы на данном предприятии (минимальный стаж – один год).

Максимальный стаж работы, за пределами которого размеры вознаграждения не увеличиваются, рекомендуется определять в 5 лет (отдельные предприятия предусматривают другие границы). Шкалу вознаграждения в зависимости от непрерывного стажа работы в данной организации рекомендуется установить в следующих размерах: 1 год – 10%; 2 года – 15%; 3 года – 20%; 4 года – 25%; 5 лет и более – 30%. Соотношение между минимальными и максимальными размерамивознаграждения в зависимости от непрерывного стажа работы рекомендуется принимать по шкале, как правило, не более 1:2.

За прогул без уважительной причины, появление на работе в нетрезвом состоянии, порчу, хищение и другие упущения (нарушение правил внутреннего распорядка) работник может быть полностью или частично лишен вознаграждения.