Линейно-функциональная структура

Наиболее универсальной фор­мой организации управления долгое время считалась линейно-функци­ональная структура, основанная на сочетании преимуществ линейной и функциональной форм. Данный подход обеспечил качественно новое разделение труда в управлении, при котором линейные руководители сохранили за собой право отдавать распоряжения и принимать решения при участии и помощи функциональных служб (рис. 6).

Рис. 6. Линейно-функциональная структура управления [9]

Структура управления линейно-функционального типа сохраняет принцип единоначалия: линейный руководитель устанавливает очеред­ность в решении комплекса задач, определяя тем самым главную задачу на данном этапе, а также время и конкретных исполнителей. Деятель­ность функциональных руководителей при этом сводится к поискам ра­циональных вариантов решения задач, в умелом доведении своих реко­мендаций до линейного руководителя, который на этой основе сможет обеспечить эффективное управление. Таким образом, появляется воз­можность привлечения к управлению производством высококвалифи­цированных специалистов и обеспечения наилучших условий руководи­телям для решения более важных, глобальных проблем. Все это позволило аппарату управления линейно-функционального типа оставаться до на­стоящего времени основной организационной формой управления. Од­нако с развитием производства и кооперации труда в управлении, с появ­лением новых проблем, требующих более творческого подхода, стали выявляться и недостатки такой структуры:

1. Отсутствие гибкости и динамичности, что затрудняет достижение поставленной цели.

2. Решение производственных задач, обусловленных новыми целями функционирования и требующих определенных знаний, вызывает посто­янную необходимость в согласовании принимаемых решений.

Это приводит к замедлению сроков реализации целей и росту управ­ленческих расходов, что при решении проблемных задач делает линейно-функциональную структуру малоэффективной.

Поиски новых методов эффективного использования материальных и трудовых ресурсов, оптимального соотношения централизации и де­централизации привели к созданию так называемых программно-целе­вых структур. Сущность программно-целевых структур заключается в том, что они базируются на комплексном управлении всей производ­ственной системой в целом как единым объектом, ориентированным на отдельную цель.

Матричная структура

 Требования гибкости и адаптивности, разум­ной координации всех видов управленческой деятельности, предъявляе­мые сейчас к решению многочисленных производственных задач, при­вели к созданию новой, матричной структуры (рис. 7.).

 Рис. 7. Матричная структура управления [10]

При матричном подходе к организации управления важное значение приобретает интеграция комплекса работ, направленных на достижение поставленных целей. Основополагающим принципом здесь является не совершенствование отдельных подразделений с точки зрения иерархии подчинения, а улучшение их взаимодействия, обеспечивающего эффек­тивное решение той или иной проблемы. Это требование выполняется за счет того, что в матричной структуре параллельно с функциональны­ми подразделениями создаются специальные органы (проектные груп­пы) для решения конкретных производственных задач, часто такой вид работ выделяют в отдельную проектную структуру– временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Смысл этой структуры состоит в том, чтобы для решения задачи собрать в одну команду всех специалистов, осуществить проект качественно и в короткий срок, после чего проектная структура распускается. Все же она продолжает оставаться частью матричной организационной структуры.

Проектные группы формируются за счет специалистов функцио­нальных подразделений, находящихся на различных уровнях управ­ленческой иерархии. Таким образом, главным принципом организа­ции матричной структуры является широкая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикалью образу­ются за счет взаимодействия руководителей проектов с руководителя­ми функциональных подразделений. Преимущество матричной формы организации управления состоит в том, что она позволяет преодолеть внутриорганизационные барьеры, не мешая при этом развитию функциональной специализации. Иными словами, руководители проектов сохраняют за собой право определять первостепенность и сроки решения той или иной задачи, в то время как функциональный руководитель может лишь выбирать конкретного ис­полнителя и методику решения.

Матричная форма организации управления в наибольшей степени обеспечивает условия для согласованной деятельности руководителей и проявления индивидуальных способностей членов группы, не нару­шая при этом принцип централизованного руководства. По сравнению с проектным методом она является более прогрессивной. Однако пре­имущества матричной структуры могут быть с успехом использованы лишь при обстоятельном изучении особенностей механизма ее функ­ционирования.

Как и при внедрении любой организационной формы, здесь неизбежны трудности, связанные со следующими проблемами:

- перспективным использованием специалистов в данной органи­зации,

- частичным дублированием функций,

- нарушением традиционной системы взаимосвязей между подраз­делениями.

Поэтому переход к матричной структуре управления рекомендуется в том случае, когда невозможно решить задачи, поставленные в рамках существующих структур.