Матрично-штабная структура

Уникальность и сложность реша­емых задач, их масштабность заставляют постоянно совершенствовать перечисленные выше формы организации управления, добиваясь созда­ния такой, при которой в наилучшей степени обеспечивается интеграция всех видов работ при дифференциации специализированных подразде­лений. При всей компетенции органов линейного руководства и руково­дителей проектов в матричной структуре остается необходимость в их непосредственном сотрудничестве с целью разработки требований к ре­зультатам выполнения программ, анализа альтернатив управленчес­ких решений и т. д.

Это обстоятельство становится все более очевидным в услови­ях управления многофункциональными программами, требующего увеличения числа тематических и линейных руководителей. Про­водимые между ними регулярные консультативные совещания де­лают необходимым создание специального штаба-координатора на среднем уровне, который смог бы обеспечивать руководителей организационно-технической информацией, фиксировать сроки выпол­нения программ и т. д. Подобная форма организации управления, по­лучившая название матрично-штабной структуры, представлена на рис. 8.

Рис. 8. Матрично-штабная структура управления[11]

Отличительной особенностью матрично-штабной структуры являет­ся то, что она отражает все виды руководства: линейное, функциональ­ное, тематическое, и обеспечивает всестороннюю координацию деятель­ности между ними, сохраняя единство распорядительства и контроля за ключевыми организационно-техническими решениями на высшем уровне.

 

Суть организации состоит в том, чтобы создать сеть организационных отношений, обеспечивающих целостность управляемой системы, эффективное взаимодействие ее компонентов, целесообразные отношения координации субординации между ними.

 

 

1.2. Выбор и формирование структур управления.

Организационная структура является основополагающим фактором работы предприятия, но ее функционирование невозможно без грамотно подобранной структуры управления.

Структура управления – один из способов разделения организации на части. Существенным отличительным признаком является то, что в каждом обособленном звене можно указать на человека или группу людей, которые обладают возможностью принимать решения. Данная возможность обеспечивается ресурсами, распорядители которых вовлекаются в процесс управления организацией, ставя и решая задачи управления[12].

Таким образом, любое звено структуры управления представляет собой единство задач управления, ресурсов, предназначенных для их решения, и исполнителей этих задач.

Многосторонность содержания структур управления предопре­деляет множественность принципов их формирования. Прежде всего, структура должна отражать цели и задачи организации, а сле­довательно подчиняться производству и меняться вместе с происходящими в нем изменениями. Она должна отражать фун­кциональное разделение труда и объем полномочий работников управления, определяемых политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и расширяются, как правило, в направлении более высоких уровней управления.

Полномочия руководителя любого уровня ограничиваются не только внутренними факторами, но и факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями общества, принятыми в нем традициями и нормами. Другими словами, структура управления должна соответствовать социально-культурной сре­де, и при ее построении надо учитывать условия, в которых ей предстоит функционировать. Практически это означает, что по­пытки слепо копировать структуры управления, действующие ус­пешно в других организациях, обречены на провал, если условия работы различны. Немаловажное значение имеет также реализа­ция принципа соответствия между функциями и полномочиями, с одной стороны, и квалификацией и уровнем культуры — с другой.    

При формировании структуры управления целесообразно придерживаться следующей последовательности[13]:

1. определить приоритетные направления деятельности организации(производство, торговля, финансирование, снабжение, реклама и т.д.);

2. выделить основные функциональные задачи управления (планирование, стимулирование, учет, контроль и т.д.);

3. выяснить какие из направлений и функциональных задач могут быть лучше всего реализованы с помощью линейных, функциональных и целевых структур.

4. определить объекты управления, необходимые для решения функциональных задач по всем основным направлениям (департаменты, отделы, бригады и т.д.);

5. определить органы управления всеми объектами и их иерархию;

6. установить прямые и обратные связи между органами управления и объектами управления.

Под управляющей системой организации принято понимать совокупность всех ее элементов, принимающих участие в разработке и выборе варианта решения, доведения его до исполнителей и контроле и оценке получения результата. Именно организационной структуры управления, разрабатываемая на основе конкретно-объектного подхода, отраженного в процессуальной (производственной, коммерческой, сервисной и т. д.) структуре, во многом обусловливает общее строение организации. Естественно, что разнообразие объектов управления предопределяет необходимость разработки и применения соответствующих концепций, методик разработки классификаций представления палитры различных структур управления.

 

Типология организационных структур управления[14]

 

 

Тип структуры   Принципы и проявления
Штабная   Линейно-функциональная структура, выстроенная по принципу централизованно-лучевой конфигурации. Представляется классическими, эшелонными, дивизионными и другими вариациями.  
Матричная   Линейно-функциональная, комбинированная структура, выстроенная по принципу объектного выделения. Представляется производственными, филиальными, корпусными, цеховыми и другими вариациями.  
Объектная   Линейно-функциональная структура, выстроенная по принципу координатно-кооперационной конфигурации. Представляется программно-целевыми, проектными, сегментными, продуктными и другими вариациями.  
Органическая   Приоритетно линейная, эволюционно складывающаяся структура без вертикальной доминанты иерархии. Представляется проектной, бригадной, звеньевой, групповой, комиссионной и другими вариациями.  
Мобильная   Инновационная структура, выстроенная на основе применения динамических приемов организационного проектирования. Представляется гибкой, ротационной, корректирующей, сканирующей и другими вариациями.  

 

Организационная структура управления отражает внутреннее строение управляющей системы и строение организации в целом.

Для более полного понимания структуры управления необходимо выявить уровень скоорденированности действий менеджеров всех звеньев организации. Для этого необходимо учитывать показатели централизации или децентрализации управления.

В особом внимании нуждается решение проблемы рационального соотношения централизации и децентрализации в иерархии управления. Суть решения заключается в следующем:

- централизация должна осуществляться в вопросах общей политики, при децентрализации в решении оперативных вопросов. На высшем уровне принимаются решения стратегического порядка, а полномочия по принятию других решений, равно как и ответственность за качество их исполнения, делегируются на низшие ступени управленческой иерархии;

- решения, определяющие планомерное развитие подсистемы, принимаются тем органом, который несет ответственность за ее эффективное функционирование;

- содержание и каналы информации должны соответствовать потребностям принятия эффективных решений.

Для настоящего времени характерен процесс децентрализации многих видов управленческих работ, т.к. чрезмерная централизация управления сковывает инициативу руководителей, ограничивает гибкость производства и нередко ведет к недостаточно аргументированным решениям, в которых не учитываются в полной мере специфика работы отдельных трудовых коллективов и имеющиеся на местах внутренние резервы[15]. С учетом указанного централизация управления оправдывает себя при решении тех проблем, которые по своим характеристикам делают необходимым единое целенаправленное регулирование (определение направлений и темпов развития организации, ее реорганизации, установление шкалы заработной платы и т.д.).

Децентрализация управления особенно рекомендуется в ситуации, когда деятельность данного подразделения относительно независима и другие подразделения не оказывают или почти не оказывают на него влияние – в условиях территориальной разрозненности объектов или при иных обстоятельствах, затрудняющих связь между центром принятия решений и исполнителями.

Реальные возможности организации и средства их наиболее полного использования не могут быть с достаточной полнотой и точностью определены в централизованном порядке. Поэтому ей предоставляются полномочия для самостоятельного определения наиболее целесообразных путей реализации вышестоящими уровнями решений. Разграничение функций между уровнями управления основано на том, что в централизованном порядке принимаются решения только те вопросы, которые с такой же эффективностью не могут быть решены низовыми звеньями[16].

На соотношение централизации и децентрализации в системе управления существенное влияние оказывают объем, особенности движения и преобразования информации, ориентируясь на которую можно определить относительную

Право решения отдельных вопросов предоставляется уровням, своевременно получающим необходимую для этого информацию. Чем дальше подразделение, в котором принимается решение, от этого уровня, тем труднее руководителю ориентироваться в состоянии дел и осуществлять гибкое управление, что приводит к тому, что полномочия и ответственность за решения целесообразно передать «вниз», как можно ближе к месту функциональной деятельности[17].

Смысл разработок проблем соотношения централизации и децентрализации заключается в определении наиболее рациональных основ формирования организационных структур. Главными направлениями деятельности по созданию и рационализации аппарата управления являются[18]:

1. всемерная централизация – отделение общих и стратегических функций от оперативной деятельности и предоставление высшему звену управления возможностей для решения задач принципиального и перспективного характера;

2. соответствующая децентрализация, повышение самостоятельности подразделений организации путем распределения обязанностей между руководителями различных ступеней;

3. разделение труда и специализация работников аппарата управления;

4. обеспечение единства распорядительства;

5. установление диапазона управления, т.е. определения пределов руководства одним должностным лицом.

Для решения указанных задач необходимо нормативное соблюдение принятого соотношения централизации и децентрализации на всех уровнях организационной иерархии посредством распределения обязанностей и ответственности не только между подразделениями, но и отдельными работниками.

При всем выше сказанном необходимо учитывать, что в некоторых случаях структуру управления определяет правовая основа предприятий, которая и является основополагающей. В таком случае организационная структура и структура управления зависят от вида организационно-правовой формы предприятия (ОАО, ЗАО, ООО, предприятие клубного типа и т.д.), каждый из которых имеет свои особенности.

Организационно-правовые формы юридических лиц представляют собой предусмотренные законом формы организации юридических лиц на основе различия их органов управления, видов и пределов имущественной ответственности участников (учредителей), целей создания и других различий.[19] Гражданский кодекс РФ является тем правовым актом, который предусматривает конкретный перечень юридических лиц, которые могут создаваться на территории Российской Федерации.


Понравилась статья? Добавь ее в закладку (CTRL+D) и не забудь поделиться с друзьями:  



double arrow
Сейчас читают про: