Вклад Чарльза Беббиджа в историю менеджмента

Несмотря на то, что Чарльз Беббидж считается изобретателем вычислительных машин, на самом деле он был очень разносторонний человек. Беббидж занимался безопасностью железнодорожного движения, для чего оборудовал вагон-лабораторию всевозможными датчиками, показания которых фиксировались самописцами. Изобрёл спидометр. Участвовал в изобретении тахометра. Создал приспособление, сбрасывающее случайные предметы с путей перед локомотивом. В ходе работ над созданием вычислительных машин, сделал большой прогресс в металлообработке. Сконструировал поперечно-строгальный и токарно-револьверный станки, придумал методы изготовления зубчатых колес. Предложил новый метод заточки инструментов и литья под давлением. Он содействовал реформированию почтовой системы в Англии. Составил первые надёжные страховые таблицы. Занимался теорией функционального анализа, экспериментальными исследованиями электромагнетизма, вопросами шифрования, оптикой, геологией, религиозно-философскими вопросами. В 1834 году Беббидж написал одну из самых важных работ «Экономика технологий и производств», в которой он предлагал то, что сейчас называется «Исследованием операций». Он был одним из основателей Лондонского статистического общества. В числе его изобретений были спидометр, офтальмоскоп, сейсмограф, устройство для наведения артиллерийского орудия. Беббидж оставил огромный след в истории XIX века. И сделал переворот не только в математике и вычислительной технике, но и в науке в целом. Беббидж стал существенной фигурой в менеджменте намного раньше Фредерика Тейлора. Будучи в основном технически ориентированным менеджером, как и все его современники, Беббиджем создал и применил ряд технологических новинок, помогавшим человеческим усилиям. Благодаря этому он занял достойное место в истории исследования операций и науки управления. Он разработал и применил научный подход к менеджменту намного раньше эпохи научного управления в Америке. Научная продукция Беббиджа феноменальна. 

Любознательный ум Беббиджа и широкие интересы привели его к изучению менеджмента. Беббидж заинтересовался производством и управлением сталкиваясь с проблемами создания и производства своей машины и посещая многие английские фабрики. Он с большой точностью описал инструменты и машины, обсудил экономические принципы производства и проанализировал действия, виды вовлеченных навыков, затраты на каждый процесс, а также предложил руководство по улучшению тогдашней управленческой практики. Беббидж, подобно Адаму Смиту, был очарован принципом разделения труда и чувствовал, что все развитые цивилизации достигли своего положения через этот процесс. Для Беббиджа разделение труда увеличило эффективность вследствие следующих обстоятельств:

1. Времени, требуемого для обучения. Чем больше различных процессов, тем больше время, которое ученик должен потратить на приобретение знаний. Однако, если вместо изучения всех процессов, нужных для производства иглы, ученик ограничился бы одним то время, затраченное на обучение будет меньше, и всё остальное время он будет работать на владельца.

2. Потери материалов в процессе обучения. Какое-то количество материала будет либо использовано с пользой, или испорчено кем-то, кто изучает искусство. Если каждый человек тратит материал, приобретая квалификацию в каждом процессе, количество затрат будет гораздо больше, чем затраты, при обучении одному процессу.

3. Экономии времени вследствие отсутствия перехода от одной операции к другой. Так как мышцы привыкают к определенной операции, то с привычкой выполнять одну операцию, усталость переносится в гораздо большей степени чем, при выполнении нескольких операций.

4. Замены инструментов. В последовательных процессах заняты различные инструменты и потеряется время при переходе от одного действия к другому... Во многих процессах инструменты особенно утонченные, требуя особой деликатности в использовании.

5. Навыков, приобретаемых частым повторением одних и тех же процессов. Постоянное повторение одного и того же процесса обязательно приводит к тому, что рабочий доходит до высшей (наилучшей) степени мастерства в своем деле, чего никогда нельзя добиться от рабочего, который обязан выполнять несколько различных процессов.

6. Разделение труда предполагает приспособление инструментов и машин к выполняемым процессам. Когда процесс является единственным для каждого работника, все его внимание посвящается очень ограниченному и простому действию, что дает возможность усовершенствовать инструмент или способы использования его. Такое улучшение инструментов - первый шаг к созданию машины.

Беббидж также заметил, что разделение труда может применяться не только к ручным процессам, но и умственным. В качестве примера он приводил разделение умственного труда, введенное Дж. Ф. Прони, который успешно разделил своих работников на квалифицированных, полуквалифицированных и работников с низкой квалификацией при составления сложных математических таблиц. Благодаря этому методу Прони мог эффективно использовать своих высококвалифицированных математиков, давая им более сложные задачи, а черновую, но необходимую работу поручая тем, кто знал только сложение и вычитание. Он создал также метод наблюдения производства, который был очень близок к научному, системному подходу в исследовании операций. Согласно Беббиджу наблюдатель должен подготовить список вопросов относительно используемых материалов, допустимых потерь, расходов, инструментов, цен, рынка, рабочих, их заработной платы, требуемых навыков, продолжительности рабочего дня, и так далее. В сущности, это было та же процедура, которая используется современным аналитиком или консультантом.

Схема распределения прибыли по Беббиджу имеет две стороны: во-первых, доля заработной платы зависит от прибыли предприятия; во-вторых, рабочий должен максимальную долю прибыли от применения любого усовершенствования, которое он придумал, то есть премию за предложение. Таким образом, рабочий по Беббиджу получает постоянный оклад, основанный на характере выполняемой работе, и дополнительно к этому определенную долю прибыли предприятия, а инициативные работники - еще и определяемую соответствующим комитетом премию в размере определенной части прибыли, получаемой от внедрения рационализаторского предложения. Беббидж видел ряд преимуществ такого подхода:  

1) каждый рабочий непосредственно заинтересован в процветании фирмы,

2) работник стимулируется на сокращение потерь и устранение ошибок в менеджменте,

3) улучшается деятельность всех подразделений организации

4) только рабочие с высокой квалификацией и моралью выживают в такой системе, поскольку все заинтересованы в том, чтобы нанимать самых уважаемых и умелых.

В условиях участия работников в разделе прибыли рабочая группа заинтересована в устранение всего, что уменьшает их долю прибыли. Наконец, Беббидж считал, что его схема устранит необходимость согласования интересов рабочих и предпринимателей, поскольку они не будут различаться. При такой взаимосвязи интересов исчезает притеснение одного человека другим создаются условия для всеобщего процветания. Таким образом, Чарльз Беббидж внес существенный вклад в науку, продвинулся дальше своих современников в понимании проблем зарождавшейся фабричной системы. Его аналитический, научный подход к изучению производства, его признание потребности в новых подходов в стимулировании сотрудничества рабочих и его поиск новой гармонии между менеджером и рабочим сделали его провозвестником в менеджменте.

Эндрю Юр

Эндрю Юр, британский экономист, родился 18 мая 1778 года в Глазко (Шотландия) [8]. С 1804 года по 1830 год был профессором химии и натурфилософии в колледже Андерсона. В 1834 году объехал крупнейшие фабричные производства Британии, чтобы полученный опыт использовать в теоретических разработках. Сторонник операционного разделения труда. В истории экономических учений Эндрю Юр вошел как исследователь, сделавший термины-словосочетания «философия фабрики» и «философия производства» структурообразующими элементами своего экономического учения. Автор работы «Словарь искусств, мануфактур и шахт» (1853). Методология Эндрю Юра была близка алгоритму интеллектуальных исканий математика и конструктора Чарльза Беббиджа. Эндрю Юр обучал рабочих основам наук и был признан одним из лучших преподавателей Англии того времени. Потребность в белых воротничках привела к тому, что вскоре в учебных классах рабочих заменили клерки, оптовые и мелкие торговцы и владельцы магазинов. Представители этих классов чаще всего нанимались в качестве менеджеров. Многие бывшие студенты Юра являлись владельцами и менеджерами фабрик в различных районах страны. Юр, глубоко заинтересованный в индустриальном образовании, подготовил к публикации ряд работ о принципах и процессах производства. Основной принцип фабричной системы в его понимании состоял в замене ручного труда механическим и повышении мастерства и умений работников. И хотя Юр посвятил большую часть своей книги техническим проблемам производства шелка, хлопка, шерстяных, и льняных изделий, он, в конце концов, пришел к проблемам менеджмента. Очевидно, что это были первые попытки изучения менеджмента и Юр искал автоматический план, направленный на предотвращение нередких случаев остановки работы отдельными рабочими по собственному желанию, что ввергало все предприятие в состояние хаоса. Согласно Юру рабочие должны признать выгоды механизации и не сопротивляться ее внедрению. Для внедрения этого автоматического плана, менеджмент должен организовать и соединить производителей так, чтобы достигнуть гармонию в целом. В каждой организации существовали три принципа действия или три органические системы: механическая, моральная и коммерческая. Так как введение этих систем само по себе не решало проблем, Юр предлагал объединить их в гармонию самоуправляемого агентства. Механическая система относилась к технике и процессами производства; моральная - к персоналу, а коммерческая - к организации продаж и финансированию. Юр был защитником фабричной системы, видя в ней больше выгод, чем проблем для общества. Его рекомендации по менеджменту были технически ориентированными. Он призвал рабочих не сопротивляться, а принимать механизацию. В работе Юра маловато обобщений, поскольку он был озабочен управлением предприятий отдельных отраслей промышленности, в частности, текстильной.

Шарль Дюпюи

Другим новатором в индустриальном образовании был Шарль Дюпюи (1851-1923) — французский политический деятель. Он трижды занимал пост премьер-министра [9]. Был преподавателем, потом инспектором академии. С 1885 г. член палаты депутатов; принимал деятельное участие в обсуждении вопросов народного образования и был одним из видных членов комиссии для пересмотра системы среднего образования. В 1892 г. он был назначен министром народного просвещения. С апреля по ноябрь 1893 г. был министром внутренних дел и президентом совета министров.

Шарль Дюпии создал свои собственные учебные планы, в соответсвии с которыми в течение 12 лет обучал геометрии, механике, прикладным искусствам индустриальный класс по наиболее важным вопросам о благосостоянии, образовании, этике рабочих, о прогрессе национальной промышленности, развитии всех средств процветания, о всем том, что может работать на благо страны. Вклад Дюпии состоит в организации курса индустриального образования и, возможно, во влиянии на работы Анри Файоля, которому приписывают первенство в различении технических и административных навыков, в обосновании возможности и необходимости обучения менеджменту.

За 80 лет до Файоля он отмечал: Руководителей цехов и фабрик следует обучать как геометрии и прикладной механики, так и специальным знаниям путей экономии усилий рабочих. Для человека, управляющего другими, ручная работа имеет только второстепенное значение. Его высокое положение достигается благодаря интеллектуальным способностям (силе интеллекта), и знаниям, которые позволяют ему развить эти способности. Он писал о необходимости ясных и кратких инструкций рабочим, необходимости создания желательного уровня работы с наименьшим расходом энергии рабочего, а также о необходимости изучения каждой отрасли промышленности в целях нахождения и использования лучшей индустриальной практики. В его работе было не столько анализа менеджмента, сколько увещеваний устранения борьбы между различными сторонами. Дюпии признавал обеспокоенность рабочих механизацией французской промышленности, обсуждал работу Джеймса Ватт, и призывал рабочих и менеджеров признать выгоды механизация как для себя лично, так и для общества. Сама жизнь требовала широкого распространения индустриального обучения для того, что бы и крестьянин и чернорабочий могли участвовать в развитии промышленности: Тот, кто совершенствует машины стремится наделить их преимуществами перед рабочими; тот, кто совершенствует рабочих, дает им шанс, чтобы заставить машину служить его благосостоянию, вместо того, что бы страдать от соревнования с ней. Таким образом, в работе Дюпии было понимание проблем своего времени да и проблем Франции и всего мира в двадцатом и двадцать первом веках.

Девятнадцатое столетие в Америке было эрой динамического роста и расширения фабричной системы. Экономическое положение Америки до гражданской войны можно охарактеризовать как появление индустриальной системы, а после гражданской войны - как время изменения культурных ценностей, по мере роста промышленности. Промышленная революция в Америке имела три аспекта: энергия, транспортные средства и средства коммуникации. Основы использования энергии пара были заложены в Англии, но активно реализовались в Америке. Быстро расширяющаяся сеть железных дорог открыла новые рынки для продукции. Снижение стоимости транспортных средств и новые рынки помогли сломать региональные монополии и барьеры, стимулируя предпринимателей к внедрению и развитию новых методов производства. Телеграф Самюэля Ф. В. Морса (1844) позволил координацию многих сделок растущей экономики. Промышленная революция в Америке началась с текстильной промышленность и была продолжена строительством железных дорог и развитием сталелитейной промышленности. Железные дороги, фланцевые колеса и локомотивы начали появляться только в 1830 году и к 1850 году железнодорожная промышленность внесла новые измерения в американскую жизнь. В то время как управление текстильными фирмами было в значительной степени привязано к ранним английским методам управления, железные дороги создавали совершенно новые проблемы. Железные дороги были первым американским бизнесом, который развился до таких размеров и сложности, что требовали создания новых методов управления огромными финансовыми потоками, создания и управления объединенной системой грузовых потоков и станций, а также расстановкой рабочей силы, рассеянной на обширной территории. Все это требовало менеджеров, способных управлять многоэлементными процессами. Пионеры этой отрасли не только создавали первые организационные структуры, но и, в сущности, растили первых профессиональных менеджеров. В отличие от текстильных и других заводов, железной дороги были рассеяны по большой территории. Сотни станций и тысячи миль дорог не могли контролироваться одним человеком, что делало коммуникации проблемой номер один. Вложения в железные дороги и подвижной состав были огромны и требовали долгосрочного планирования, направленного на то, что бы большие постоянные затраты капитала не были размещены в несоответствующей части рынка. Безопасность пассажиров и предотвращение повреждений или потерь груза во время перевозки были также крайне необходимы для успеха. Учитывая эти проблемы в распределении и использовании огромных по своим масштабам ресурсов, можно признать естественным, что менеджеры железных дорог были пионерами в развитии менеджмента.

Дэниэл МакКэлем

Дэниэл МакКэлем выполнял обязанности генерала - интенданта Эрийской линии в 1854 и развивал систему управления ею. Во время гражданской войны управлял национальными железными дорогами. Он разработал набор процедур для управления действиями в этой отрасли. Для него хорошее управление основывалось на хорошей дисциплине, определенном, конкретном описании работы, частом и точном сообщении о выполнении задания, оплате труда и продвижении по службе, основанных на заслугах, ясно определенной иерархии власти старших над подчиненными и осуществлении персональной ответственности и подотчетности каждого в организации. Он выразил свои принципы менеджмента так:

1. Надлежащее разделение ответственности.

2. Наделение достаточной властью, чтобы полностью осуществлять первое и что бы эти обязанности носили реальный характер.

3. Возможность узнавания честно ли выполняются эти обязанности.

4. Большая точность и оперативность в отчетах о всех нарушениях обязанностей, что бы оплошность можно было сразу исправить.

5. Эта информация, должна приходить через систему ежедневных докладов и проверок, которые не должны обременять главных чиновников и не уменьшать их влияние на подчиненных.

6. Принятие системы как целого, которая не только позволяет генерал-интенданту обнаружить ошибки тот час же, но и определить виновного.

МакКэлему пришлось создать высокую степень организационной специализации, чтобы реализовать эти принципы. Сначала, он разделил рабочих по принципу выполняемой работы и требований к ним; каждый рабочий носил специфическую форму и знаки отличия, присущие его работе. Затем, он создал многочисленные правила, чтобы ограничить возможности людей делать работу в соответствии со своим пониманием.

Наконец, МакКэлем создал формальную организационную диаграмму (которую он позже выставил на продажу по цену $ 1.00). Диаграмма имела форму дерева и изображала линии полномочий и ответственности, разделение труда среди операционных единиц, линии связи для ответа и контроля. Корнями дерева являлись Правление директоров и Президент; ветвями были операционные подразделения плюс штат по обслуживанию машин, автомобилей, мостов, телеграфов, казначеи, секретари и ремонтные служащие; листьями - различный местный фрахт и кассы, диспетчеры и так далее к самому низкому элементу. Приверженность формальным линиям власти и полномочий в организации была абсолютной: Внедрение четкой системы дисциплины является обязательным спутником успеха. Все подчиненные должны быть подотчетны и должны управляться только непосредственным начальником; повиновение не может осуществляться, если в отдачу указаний непосредственным начальником вмешивается вышестоящий. МакКэлем не допускал никаких исключений в этом принципе единства команды; любые действия вне этого принципа сломали бы его систему управления, основанной на персональной ответственности. МакКэлем также создал информационный менеджмент, возможно, самый совершенный для своего времени. Он использовал телеграф для большей безопасности действий работы администрации, от которой требовался ежечасный доклад о положении каждого поезда в системе, ежедневный доклад относительно пассажиров и груза, и ежемесячные статистические отчеты о планировании, разработке маршрутов и контроле. Он разработал систему двойной проверки, по которой фрахтовые и пассажирские проводники должны были докладывать о движении поезда, погрузках и т. д., сравнивая доклады, он мог бы видеть несоответствия и любой обман. Система МакКэлема была успешной, с точки зрения управляющих, но вызвала гнев рабочих. Разросшийся хор разногласий вынудил его уйти в отставку. Однако МакКэлем заслужил высшую похвалу от Генри Варнума Пора, редактора журнала Железные дороги Америки и представителя промышленности. Последователи МакКэлема развили ряд отдельных операций и направления деятельности менеджмента. Работа МакКэлема, несмотря на ее некоторые недостатки - один из ярких первых примеров попыток управления большими системами.

Генри Варнум Пор

Генри Варнум Пор (1812-1905), редактор журнала Железные дороги Америки, пытался найти более общие принципы управления железными дорогами, включая управление финансами. Пор сделал свой журнал надежным источником информации для инвесторов и менеджеров. Его передовые статьи обсуждали достижения железной дороги, проблемы, необходимые реформы и представляли детальную финансовую и оперативную информацию. После войны его Руководство по железным дорогам в Соединенных Штатах занималось сбором и распространением всей информации по данной отрасли хозяйства. Пор искал более общие принципы преодоления опасности понимания человека как машины, от которой можно получать требуемое поведение выплатой заработной платы. Он отмечал, что невозможно описать все обязанности работника, тем более, что самый ценный вклад часто бывает добровольным. Четкое описание обязанностей и бюрократизация управления уменьшило бы стимулы и неизбежно привело бы железные дороги, по мнению Пора, к проблемам, свойственным твердым управленческим структурам типа военных и правительственных. Согласно Пору, лучшим решением могло быть управление, основанное на сотрудничестве. Высшее руководство должно быть душой предприятия, вселяющей жизнь, силу интеллекта и подчинение в каждую составную часть организации. Эта душа не должна быть фрагментарной или разделенной, когда придается одно направление голове, другое - рукам, третье - ногам. Всюду, где имеется недостаток единства неизбежен недостаток энергии, интеллекта, жизни, ответственности и подчинения.

 

 

      

Заключение

В соответствии с целью и задачами курсовой работы можно сделать следующие выводы:

1. Индустриальная система поставила перед владельцами, менеджерами, и обществом в целом новые проблемы. Решением этих проблем занималось множество менеджеров в различных промышленных странах. К сожалению, деятельность большинства из них не получила документированного отражения. Я рассмотрел наиболее известные личности, которые первыми предложили решения многообразных проблем в первых крупных промышленных организациях. История хранит довольно скудные упоминания, так как ряд материалов потерян или уничтожен. Некоторые известные идеи, как оказалось, никогда и не были записаны, а известные нам суждения, возможно, являются лишь малой частью того, что имелось фактически.

2. Каждый из них внёс определенный вклад в историю менеджмента, значение которого оказало определенное влияние на науку управление.

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. А.И. Анекштейн. Роберт Оуэн: его жизнь, учение и деятельность. — М., 1937

2. В.А.Абчук, С.Ю.Трапицын, В.В.Тимченко. Менеджмент: Учебное пособие – СПб, 2008 

3. В.И.Кнорринг. Теория, практика и искусство управления: Учебное пособие-Норма-Инфа, Москва, 2001

4. И.И.Семенова. История Менеджмента: Учебное пособие – М, Юнити-Дана, 2000.

5. Энциклопедический словарь Ф.А. Брокгауза и И.А. Ефрона1

6. http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%A0%D0%BE%D0%B1%D0%B5%D1%80%D1%82_%D0%9E%D1%83%D1%8D%D0%BD

7. http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%A7%D0%B0%D1%80%D0%BB%D1%8C%D0%B7_%D0%91%D1%8D%D0%B1%D0%B1%D0%B8%D0%B4%D0%B6

8. http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%AE%D1%80

9. http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%94%D1%8E%D0%BF%D1%8E%D0%B8,_%D0%A8%D0%B0%D1%80%D0%BB%D1%8C

 

                         

ПРИЛОЖЕНИЯ

 

Заведующей кафедрой

социального менеджмента

ГРОМОВОЙ Л.А.

 От студента ФИО

Соколова Ильи Олеговича

Курс 1, группа 15

 

ЗАЯВЛЕНИЕ

 

Прошу разрешить мне написание и защиту курсовой работы по дисциплине «История менеджмента» на тему «Пионеры менеджмента в индустриальную эпоху»» у научного руководителя доцента кафедры социального менеджмента Кондрашина Александра Васильевича.

Ф И О.

 

 

Число

Подпись

 

Подпись научного руководителя

Подпись зав. кафедрой