Основные регионы и страны, которые посетили российские туристы

                                                                           %

Страна (регион)	2004г.	2005г.
Турция	27,9	27,2
Египет	8,2	5,8
Испания	7,7	11,2
Хорватия	5,8	7,6
Тунис	5,5	3,2
Италия	5,3	4,5
Кипр	4,4	8,4
Франция	3,2	4,5
Болгария	3	2,9
Чехия	1,8	1,7
Финляндия	0,9	0,8
Германия	0,8	1,1

Самыми популярными направлениями зимнего туризма для россиян являются Финляндия, Таиланд, Египет, Чехия, Кипр, Франция, Греция и др.

По прогнозам Всемирной туристической организации, мировой рынок туризма будет и в дальнейшем набирать обороты. Всего к 2020 г. количество международных прибытий может увеличиться более чем в 2 раза и составить порядка 1,6 млрд.чел. Китай станет ведущим мировым направлением и уверенно займет первое место по числу международных прибытий (около 137 млн. прибытий). Следующими по популярности туристическими направлениями станут США (около 102 млн.чел.), Франция (93млн.), Испания (71млн.) и Гонконг (60 млн.).

К основным крупнейшим традиционным странам – поставщикам туристов – США, Германии, Англии – добавится Китай и Россия, способная поставлять на мировой рынок до 30 млн. туристов в год.

Наиболее перспективным направлением остается туризм среди лиц старше 50 лет. Согласно прогнозу к 2010 году более 50% всех международных туристов будет приходиться на указанную возрастную группу. Широкое и повсеместное внедрение современных высокоэффективных технологий в транспортной инфраструктуре приведет к еще более значительному сокращению времени на решение различного рода организационных вопросов, а некоторое снижение цен на такие поездки будет способствовать дальнейшему развитию продолжительных путешествий, в том числе и на дальние расстояния.

Расширение интеграционных объединений, таких как, к примеру, Европейский Союз, облегчит оформление въездной визы для граждан некоторых государств и, как следствие, приведет к росту числа международных прибытий.

В целом же можно утверждать, что международный туризм, являясь относительно молодой областью мирового хозяйства, имеет огромный потенциал и серьезные перспективы дальнейшего поступательного развития благодаря более активному вовлечению новых стран в эту бурно развивающуюся отрасль мировой экономики.[20, с. 656].

В настоящее время в мире бушует экономический кризис, который затронул всю экономику. Не удалось избежать его последствий и мировой индустрии туризма. Туристические компании во всем мире несут убытки, особенно тяжело тем странам, для которых туризм – главная статья государственного дохода. Но кризис рано или поздно закончится и туристическая отрасль продолжит развиваться. Будущее за мировым туризмом.

 глава 3. Совершенствование развития международного бизнеса с помощью развития управления им

 

Во второй главе работы было проведено исследование развития международного бизнеса в разных странах мира. Полагаем, что для успешного развития международного бизнеса, необходимо внедрять стратегический маркетинг.

Международный стратегический менеджмент предполагает разработку раз­личных международных стратегий, представляющих собой комплексную осно­ву для достижения фундаментальных задач компании. На уровне концепции между разработкой стратегии конкурентной борьбы в одной стране и стратегии конкурентной борьбы во многих странах существует много общего. В обоих слу­чаях специалисты компании, занимающиеся вопросами стратегического плани­рования, должны ответить на одни и те же вопросы.

Однако в действительности разработка международной стратегии - процесс намного более сложный, чем формирование стратегии деятельности компании на отечественном рынке. Менеджеры, разрабатывающие стратегию для отечествен­ной компании, имеют дело с одним национальным правительством, одной валю­той, одной системой бухгалтерского учета, одной политической и правовой систе­мой и, как правило, одним языком и одной сравнительно однородной культурой. Напротив, менеджерам, в обязанности которых входит разработка стратегии для международной компании, приходится иметь дело со многими правительствами, многими валютами, многими системами бухгалтерского учета, многими полити­ческими системами, многими правовыми системами, а также с широким разнооб­разием языков и культур[10, c. 105].

Помимо всего прочего в обязанности управленческого персонала международ­ных компаний входит координация внедрения стратегии в подразделениях, распо­ложенных во многих странах мира, а также мониторинг и управление деятельно­стью этих предприятий. Этот процесс осложняется тем, что для каждой страны характерен свой часовой пояс, культурный контекст и экономические условия ве­дения бизнеса. Однако руководство компаний, как правило, рассматривает все эти сложности в качестве приемлемой платы за дополнительные благоприятные воз­можности для ведения бизнеса, которыми сопровождается глобальная экспансия компаний. В действительности международные компании имеют возможность ис­пользовать три источника получения конкурентных преимуществ, которые недо­ступны для компаний, действующих только в своей стране.

Повышение эффективности за счет глобализации. Международные компа­нии могут повысить эффективность своей работы посредством ряда мер, недоступных для компаний, действующих в одной стране. В частности, они могут воспользоваться экономией размещения за счет оптимального распо­ложения производственных мощностей в разных странах мира, обеспечи­вающего либо низкий уровень издержек производства и сбыта продукции, либо возможность повышения качества обслуживания потребителей. На­пример, производство спортивной обуви является очень трудоемким, по­этому компания Nike, так же как и многие ее конкуренты, сосредоточива­ет выпуск своей продукции в странах, в которых не требуется больших затрат на рабочую силу[14, c. 72].

Международные компании имеют также воз­можность сокращать издержки производства посредством экономии от масштаба, полученной за счет строительства предприятий, которые об­служивают рынки нескольких стран. Например, вместо размещения про­изводства нового спортивного автомобиля на нескольких предприятиях в компании Mercedes-Benz было принято решение осуществлять сборку автомобилей этой модели на одном предприятии, расположенном в штате Алабама (такая организация производственного процесса позволяет полу­чить экономию от масштабов производства).

И, наконец, расширяя набор продуктовых линий в каждой стране, где они ведут операции, международ­ные компании используют экономию от диверсификации деятельности, снижая производственные и маркетинговые издержки и увеличи­вая суммарные результаты деятельности (эффект от расширения границ деятельности). Когда компания Nissan начала продавать свои автомобили в Соединенных Штатах Америки, она предложила потребителям только одну модель и осуществляла сбыт автомобилей через агентства, принадле­жащие другим компаниям. Затраты на сбыт автомобилей одной модели та­ким способом были достаточно высокими. Однако с течением времени, по мере дальнейшего укрепления репутации своей торговой марки, компания Nissan постепенно внедряла в производство новые модели. В настоящее время Nissan владеет собственной сетью сбыта и распределения продукции, через которую компания продает большой ассортимент легковых и грузо­вых автомобилей в странах Северной Америки. В результате издержки на распределение продукции в расчете на одну модель существенно снизились по сравнению с соответствующим показателем на момент проникновения компании на рынок США.

Многонациональная гибкость. Существует мно­жество различий между политическими, экономическими, правовыми и культурными условиями ведения бизнеса в разных странах мира. Более того, происходит постоянное изменение этих условий: принимаются новые законы, избираются новые правительства, вносятся изменения в экономи­ческую политику, новые конкуренты проникают на национальный рынок (или покидают его) и т. д. Следовательно, международные компании неиз­бежно сталкиваются с проблемой адаптации к многочисленным изменени­ям условий ведения бизнеса. Отечественные компании функционируют в контексте единой внутренней экономической среды, поэтому им приходит­ся реагировать на изменения, происходящие только в этой среде. Напро­тив, адаптация международных компаний к изменениям условий ведения бизнеса в одной стране может происходить за счет мер, предпринятых на рынках других стран. Например, компания по переработке куриного мяса Tyson Foods выгодно воспользовалась повышением спроса на куриные груд­ки среди американских потребителей, заботящихся о своем здоровье. Од­нако производство большего количества куриных грудок сопровождалось увеличением количества куриных окороков, которые не пользуются боль­шим спросом на рынке США. В качестве выхода из сложившейся ситуации руководством компании Tyson было принято решение экспортировать ку­риные окорока на российский рынок, где потребители отдают предпочте­ние темному мясу, и в Китай, где они считаются деликатесом. Объем экс­порта куриных окороков компании Tyson в Россию и Китай составляет более $250 млн.

Существует много других аналогичных ситуаций, в кото­рых международные компании имеют намного больше возможностей аде­кватно отреагировать на происходящие изменения по сравнению с компа­ниями, действующими исключительно в одной стране.

К сожалению, трудно использовать все эти три фактора одновременно. Повы­шение эффективности работы компании за счет глобализации возможно только при условии, когда одно подразделение несет ответственность за выполнение корпоративной задачи на глобальной основе. Например, персонал конструктор­ского отдела компании BMW, действующего в штаб-квартире компании в Мюн­хене, отвечает за конструирование новых моделей автомобилей марки «BMW». Сосредоточение всех научно-исследовательских и проектно-конструкторских работ в одном месте позволяет инженерам компании BMW разрабатывать новые коробки передач, согласовывая свои действия со своими коллегами, конструиру­ющими новые двигатели. С другой стороны, централизация управления НИОКР ограничивает способность компании удовлетворять во многих случаях суще­ственно различающиеся нужды потребителей из разных стран. В качестве приме­ра можно рассмотреть достаточно простой вопрос: нужно ли монтировать держатели для чашек в салонах автомобилей? Разрабатывая автомобили, предназна­ченные для езды по немецким скоростным автомагистралям, специалисты ком­пании пришли к выводу, что с учетом необходимости обеспечения безопасности движения с высокой скоростью наличие держателей для чашек в салонах не толь­ко неуместно, но и опасно. Однако в Соединенных Штатах скорость движения по автомагистралям намного ниже, а наличие держателей для чашек в салонах авто­мобилей, которые продаются на рынке США, считается важным элементом обес­печения комфорта.

Как показывает этот пример, если одно подразделение компании наделено слишком большими полномочиями, оно может проигнорировать нужды потре­бителей на других рынках. Напротив, многонациональная гибкость компании еще больше увеличивается при условии делегирования полномочий менедже­рам дочерних предприятий, действующих в разных странах. Наделение руковод­ства дочерних предприятий большими полномочиями позволяет ориентировать ассортимент продукции, кадровую политику, методы маркетинга и другие аспекты ведения бизнеса на удовлетворение конкретных нужд и пожеланий потенциаль­ных покупателей на каждом рынке, который обслуживает компания. Однако такой уровень гибкости сокращает способность компании повышать эффективность сво­ей работы за счет глобализации операций в таких сферах, как производство и сбыт продукции, а также выполнение научно-исследовательских и опытно-конструк­торских работ.

Более того, безудержная погоня за глобальной эффективностью и/или много­национальной гибкостью может свести на нет стремление компании обеспечить процесс глобального обучения. Централизация полномочий в рамках одного под­разделения компании с целью повышения эффективности за счет глобализации операций может привести к игнорированию ценного опыта и информации, полу­ченной в других подразделениях компании. Более того, специалисты этих под­разделений могут потерять стимул или возможность накапливать такую информа­цию, если они заранее знают, что «эксперты» из штаб-квартиры проигнорируют ее. Делегирование слишком больших полномочий руководству местных дочерних предприятий также может привести к возникновению аналогичных проблем. Де­централизованная структура распределения полномочий может усложнять про­цесс передачи накопленного опыта от одного подразделения к другому. При этом у руководства дочерних предприятий в разных местах может появиться склон­ность необоснованно отбрасывать любую внешнюю информацию как не соот­ветствующую местным условиям.

 Если говорить о затратах предприятия на создание управления международным бизнесом, то проведем примерные расчеты на содержание специалиста по международному маркетингу.

Средняя зарплата такого сотрудника равна 15000 руб., исходя из этого годовые затраты предприятия будут равны 180000 руб. Считается, что выход компании на зарубежный рынок увеличивает прибыль минимум на 10%. Предположим, что прибыль компании равна в год 2000 тыс.руб. Увеличение на 10% равняется 200 тыс.руб. Прием сотрудника эффективен.

 Компания, стремящаяся к накоплению опыта на глобальной основе, должна использовать такую организационную структу­ру, которая способствует передаче приобретенных знаний между дочерними предприятиями компании и ее центральным офисом. Кроме того, в такой компа­нии должен быть предусмотрен механизм поощрения, который стимулировал бы менеджеров центрального офиса и дочерних предприятий компании накапливать ценную информацию, передавать ее в центральный офис и другие подразделения компании.

Таким образом для эффективного развития международного бизнеса необходимо широкое внедрение стратегического маркетинга, заключающегося в глубоком анализе потребителей, физических лиц и организаций, прослеживающего эволюцию рынка, выявляющего различия существующих и потенциальных рынков или их сигментов на основе анализа потребителей, нуждающихся в удовлетворении.

Заключение

 

Международный бизнес подразумевает осуществление деловых операций парт­нерами из более чем одной страны.

Международный бизнес может отличаться от внутреннего по ряду других призна­ков, среди которых можно перечислить следующие:

- в разных странах, вовлеченных в международный бизнес, могут использо­ваться разные валюты, что приводит к необходимости конвертирования ва­люты по меньшей мере одной из сторон;

- существует вероятность наличия расхождений между правовыми система­ми разных стран, что вынуждает одну сторону или более вносить коррек­тивы в свои действия, чтобы привести их в соответствие с местным за­конодательством.

- между культурами разных стран также существуют различия, вынуждаю­щие каждую из сторон формировать стратегию своего поведения таким об­разом, чтобы привести ее в соответствие с ожиданиями другой стороны.

Исторически сложилось так, что первой формой международного бизнеса стали экспорт и импорт. Однако в сложных условиях со­временного мира широкое распространение получили и другие формы междуна­родного бизнеса.

Полагаем, что для успешного развития международного бизнеса, необходимо внедрять стратегический маркетинг.

Международный стратегический менеджмент предполагает разработку раз­личных международных стратегий, представляющих собой комплексную осно­ву для достижения фундаментальных задач компании.