Виды организационных структур

 

В процессе производственной деятельности между сотрудниками предприятия и его структурными подразделениями, между управляемой и управляющей подсистемами устанавливаются достаточно постоянные производственные связи. Они носят информационный, технологический, трудовой, финансовый, управленческий характер. В целом они характеризуют организационную целостность, объединение элементов данной системы.

Совокупность всех элементов и звеньев системы управления и установленных между ними постоянных связей носит название организационной структуры управления.

Организационная структура управления производством ориентирована на выполнение следующих задач: создание условий для производства и сбыта высококачественной продукции и услуг при одновременном повышении уровня эффективности производства; обеспечение разработки, освоения и поставки на рынок новых видов изделий.

В зависимости от характера связей между различными подразделениями существуют определенные типы (формы) организационных структур управления производством: линейная, функциональная, матричная, дивизиональная и различные их комбинации.

Линейная структура управления. Во главе каждого производственного или управленческого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредотачивающий в своих руках все функции управления. Его решения, передаваемые по цепочке «сверху вниз», обязательны для выполнения всеми нижестоящими звеньями. Сам руководитель в свою очередь подчинен вышестоящему руководителю. На этой основе создается иерархия руководителей данной системы управления.

Принцип единоначалия предполагает, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя.

Отдельные специалисты или функциональные отделы помогают линейному руководителю в сборе и обработке информации, в анализе хозяйственной деятельности, подготовке управленческих решений, контроле за их выполнением, но сами указаний или инструкций управляемому объекту не дают.

Преимущества линейной структуры управления:

- единство, четкость и согласованность действий исполнителей;

- повышение ответственности руководителя за результаты деятельности возглавляемого им подразделения;

- оперативность в принятии решений;

- личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

Недостатки линейной структуры управления сводятся к следующему: высокие требования к образованию и опыту руководителя, ограниченные масштабы возглавляемого подразделения и возможности руководителя по эффективному управлению им; большая перезагрузка информацией, огромный поток бумаг, множественность контактов с подчиненными.

Функциональная структура управления. Предполагает, что орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций). Выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для производственных подразделений. Функциональная организация существует наряду с линейной, что создает двойное подчинение для исполнителей. Решения по этим вопросам принимаются коллегиально. Функциональные подразделения (отделы планирования, учета и другие) получают право давать указания и распоряжения (в пределах своих полномочий) нижестоящим подразделениям.

Преимущества функциональной структуры управления:

- высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;

- расширение возможностей линейных руководителей по оперативному управлению производством в результате их высвобождения от подготовки сведений по вопросам функциональной деятельности.

К числу недостатков функциональной структуры управления можно отнести:

- трудности поддержания постоянных взаимосвязей, отсутствие взаимопонимания и единства действий между различными функциональными службами;

- длительную процедуру принятия решений;

- иерархию в структуре взаимоотношений;

- дублирование и несогласованность указаний и распоряжений, получаемых работниками «сверху», поскольку каждый функциональный руководитель и специализированное подразделение ставят свои вопросы на первое место.

Матричная структура управления. Она построена на одном принципе, который заключается в одновременном управлении по вертикали и по горизонтали. Основу этой структуры образует линейно-функциональная структура управления (руководители), которая дополняется структурами программного управления. Помимо руководителя организации назначается руководитель программы, причем ранг руководителя программы обычно выше ранга руководителя организации.

Руководителю программы подчиняются руководители отдельных проектов. Они несут ответственность за выполнение проектов в определенные сроки, с заданным качеством и с ограниченным ресурсным обеспечением.

В матричной структуре управления происходит углубление разделения управленческого труда – руководители по вертикали осуществляют преимущественно ресурсное обеспечение (материальными, трудовыми, финансовыми ресурсами), обеспечивают уровень трудовой дисциплины. По горизонтали обеспечивается управление реализацией, включающее координацию усилий разноплановых исследований, разработчиков, проектировщиков, работников производства, представителей заказчиков и т.д.

Руководители проектов осуществляют управление частью коллектива подразделений, подбирая исполнителей в соответствии с потребностями реализации проектов. До момента окончания работы над проектами все их исполнители определены в целевое подчинение руководителям проектов.

Преимущества матричной структуры управления:

- эффективное использование производственного потенциала, и прежде всего – кадрового;

- возможности реализации программно-целевого и проблемно-ориентированного управления;

- возможности динамичной перестройки структуры коллектива при постановке и решении новых задач.

Недостатки матричной структуры управления:

- необходимость периодического разрушения структуры первичных производственных коллективов и весьма радикальной переквалификации работников в связи с изменением программ;

- необходимость совмещения начала и завершения работ по отдельным проектам.

Дивизиональная структура управления (по производственным отделениям). В ней используются элементы программно-целевого управления. На руководителя производственного отделения возлагается ответственность за осуществление функции производственного планирования и контроля, в частности: определение основных показателей плана с учетом тенденций в изменении спроса на выпускаемую продукцию; определение уровня издержек производства и реализации; составление рекомендаций вышестоящим руководителям относительно возможностей расширения сбыта продукции, совершенствование системы сбыта; за координацию деятельности функциональных служб (помощники руководителя производственного отделения контролируют деятельность функциональных служб какого-либо одного профиля, координируя их деятельность по горизонтали).

В обязанности управляющего производственным отделением входит:

- тщательная подготовка производства;

- рациональная организация труда;

- оптимальное использование сырья, материалов, энергии;

- обеспечение полной загрузки производственных мощностей оборудования;

- улучшение качества выполнения технологических операций;

- контроль за исполнением обязанностей подчиненными ему работниками.

Руководитель производственного отделения обязан обеспечить наиболее полное использование имеющихся производственных, трудовых и материальных ресурсов для достижения результатов с наименьшими издержками производства при высоком качестве выпускаемой продукции.