Практическая ситуация 9

Известно, что дополнительные возможности воровства откры­ваются для персонала в тех сферах деятельности, для которых характерно движение преимущественно наличных средств (на­пример, закупка сельскохозяйственной продукции у населения, туристский и страховой бизнес).

Можно привести пример «отката на закупках» в туристском бизнесе, когда иностранный партнер делит сверхприбыль с ме­неджером предприятия, разрабатывающего тур. При этом реали­зуется такая схема: сотруднику туристской фирмы, работающему с клиентами, иностранный партнер предлагает выбрать опреде­ленный отель для предложения клиентам, при этом добавляет 2 долл. стоимости на одного туриста в день, из них 1 долл. он от­дает менеджеру туристской фирмы. Крупная туристская фирма, обслуживающая в месяц до 500 туристов, при такой схеме не дос­читается 7—14 тыс. долл. ежемесячно. Половину из них получит менеджер. Потери от воровства менеджеров несут не только тур­операторы, но и турагентства, т.е. своеобразные магазины, кото­рые продают клиентам продукцию туроператоров.

У туристского бизнеса существуют две проблемы. В неболь­ших компаниях не до конца автоматизирован процесс прохожде­ния финансовых средств, и утечку трудно отследить. Кроме того, потери происходят из-за того, что все менеджеры в этом бизне­се хорошо друг друга знают и часто используют эти знакомства с выгодой для себя, но не для своей компании.

Например, операторов-поставщиков обычно выбирает непо­средственно руководитель турагентства, но иногда он может пору­чить заниматься этим кому-либо из сотрудников, В данном случае этот сотрудник знает туроператоров и из 5—10 предложений мо­жет выбрать не то, которое на самом деле наиболее выгодно для клиента, а то, за которое ему обещано некоторое вознаграждение.

Почти официально оператор может предложить менеджеру турагентства бесплатную поездку на отдых. Иногда просто заклю­чается договор, согласно которому менеджер агентства получает от оператора 10—15 долл. с одного тура. При этом мелкие агент­ства зачастую закрывают глаза на взятки, которые берут их ме­неджеры, лишь бы удержаться на плаву. Но если компания рас­тет и развивается, то на определенном этапе проблему приходит­ся решать. Например, в некоторых крупных фирмах полностью документируют все моменты, связанные с передачей денег.

ОТВЕТЬТЕ НА ВОПРОСЫ

1. Какие пути решения рассмотренной проблемы вы можете пред­ложить?

2. Следует ли топ-менеджеру туристской фирмы доверять выбор оператора-поставщика сотруднику фирмы?

ПРАКТИЧЕСКАЯ СИТУАЦИЯ 10

В 2002 г. общественности стала известна история, связанная с хищениями, в которой участвовали менеджеры компании «Вол­ховский алюминий». В центре внимания оказался иск акционеров этой компании против менеджеров. Главным виновником был генеральный директор.

Владельцы завода «Волховский алюминий» и Пикалевского объединения «Глинозем», затеяв объединение своих предприятий в единую группу, отправили на алюминиевый завод аудиторскую проверку. Ревизоры выявили недостачу в 20 млн р. Одних только штрафов налоговая инспекция предъявила заводу на 47 млн р. Оказалось, что часть сырья поставляли фиктивные фирмы, и гли­нозем на предприятие так и не поступил.

По данным группы «Металлург», схемы хищений выглядели следующим образом. Сначала генеральный директор завода В.По­пов в сговоре с главным инженером завышал расходные коэффи­циенты использования сырья для производства алюминия. Под образовавшуюся разницу между реальным расходом сырья и сфабрикованным показателем топ-менеджер оформлял поставки от фирм-фантомов. Например, фирма «Альфа», зарегистрирован­ная по несуществующему адресу в Санкт-Петербурге, выставила ОАО «Волховский алюминий» счет на оплату сырья, которое яко­бы было доставлено на завод. Счет был исправно оплачен, хотя у фирмы «Альфа» не было даже железнодорожных накладных, под­тверждавших факт доставки сырья на территорию завода. В ре­зультате махинаций с реальным расходом сырья на заводе появи­лась неучтенная продукция, которую В.Попов продавал также через фирму «Альфа».

Топ-менеджер использовал и другие схемы воровства. Так, в 1999 г. фирма «Модус» выставила заводу счет за якобы выпол­ненный ремонт электролизеров на сумму более 22 млн р. В дей­ствительности эту работу выполняли силами предприятия и оно же финансировало ее. Впоследствии таких фирм, выполнявших работы, которые на самом деле осуществляли сотрудники завода, появилось очень много.

Осенью 2001 г. совет директоров завода «Волховский алюми­ний» выразил В. Попову недоверие и не предложил ему в «Метал­лурге» новую должность. Результаты проверки показали, что В.Попов, являясь лицом, выполняющим управленческие функции генерального директора ОАО «Волховский алюминий», в период с декабря 2000 по июнь 2001 г. в ходе финансово-хозяйственной деятельности предприятия в целях извлечения имущественных выгод и преимуществ для третьих лиц вопреки законным интере­сам ОАО «Волховский алюминий» причинил существенный вред этому предприятию.

ОТВЕТЬТЕ НА ВОПРОСЫ

1. Какие схемы воровства были использованы топ-менеджером ОАО «Волховский алюминий»?

2. Каким образом, на ваш взгляд, должны были контролировать деятельность топ-менеджера собственники предприятия?

3. Каким образом можно было бы защититься от воровства топ- менеджера?