Глава 13. Гендерные аспекты управления

Исследование, проведенное Международным жен-

показало, что между мужскими и жен-

скими стилями управления имеются различия и совпа- дения. В частности, серьезные расхождения кроются в оценках, которые женщины и мужчины дают своей руководящей роли. Мужчины рассматривают свою де- ятельность как серию сделок с подчиненными: раздачу вознаграждений за удачно выполненную работу или применение наказаний за ее неадекватное исполнение. Женщины-руководители считают, что в основе их стиля руководства лежит превращение интересов подчинен- ных в общеорганизационные цели рабочего коллекти- ва: они в большей степени, чем мужчины, стимулируют участие сотрудников в общем деле, охотнее делятся информацией и т. п. Именно это, по мнению женщин- руководителей, побуждает сотрудников чувствовать себя частью организации и вовлекаться в активное обсужде- ние проблем, стоящих перед компанией. Моральная под- держка подчиненных и их поощрение — главные дос- тоинства женского менеджмента.

Особо стоит отметить тот факт, что постепенно исследователи отходят от идеи маскулинных и фемин- ных черт и их влияния на модели лидерского поведе- ния, принимая новую системную модель полового по- ведения, получившую название андрогинной теории. Согласно этой теории, андрогинными являются инди- виды, имеющие высокие показатели и по шкале фе- минности, и по шкале маскулинности, что позволяет им менее жестко придерживаться полоролевых норм, свободнее переходить от традиционно женских заня- тий к мужским и т. п. Таким образом, при выборе стиля руководства и женщины, и мужчины демонстрируют достаточно вариативные модели деловых стратегий, которые опираются не на полоролевые особенности, а на требования эффективности. При этом декларирует- ся необходимость поиска моделей, сочетающих в уп- равлении фирмой мужские и женские типы.

Сопоставление данных,  полученных при анализе эффективности руководства, осуществляемого мужчи- нами и             женщинами,  дает  любопытную  картину.  При сравнении  успешности  по  шести  позициям,  мужчина более «эффективен»    при постановке  целей          организа- ции и по параметру лидерских качеств («зажигает» персонал             на    достижение     целей). С        другой        стороны, женщина «эффективнее»  в сфере мотивации персона-

ла, коммуникации и при принятии решений — она с

21  Социология управления

I. Теоретический  раздел

большей пользой использует знания и потенциал со- трудников для анализа альтернатив. Что касается кон- троля, то мужчины и женщины реализуют его одинако- во успешно. Напрашивается весьма интересный вывод: потенциал преимущества мужчин и женщин руководи- телей дополняет друг друга как ключ и замок. Оптималь- ная с точки зрения эффективности демография органи- зации предусматривает одинаковое количество женщин и мужчин на всех уровнях управления. Этот факт нахо- дит косвенное подтверждение при анализе успешности работы компаний на новых бурно развивающихся рын- ках, где еще не сформированы правила игры и не по- делена целевая аудитория. Так, при освоении трансна- циональными корпорациями рынков Центральной Азии, более успешными оказались компании, активно исполь- зующие свой тендерный потенциал.

Специалисты полагают, что женщины способны управлять компаниями любого уровня в том случае, если они приобрели необходимые для этого знания и навыки, к числу которых относятся: умение подать себя, создать свой имидж, убедительно и грамотно представить соб- ственные идеи, окружить себя соответствующими людь- ми и управлять личным временем, правильно организуя приоритеты263. Западные исследователи включают в дан- ный перечень и соответствующий образовательный уро- вень. В целом облегчение доступа к образованию, осо- бенно для женщин, не имевших такой возможности, и повышение их конкурентоспособности считаются базо- выми предпосылками для расширения участия женщин в деловой жизни.

Значительная часть исследований, проводимых в этой области, ориентирована на изучение механизмов карьерного роста и особенностей жизненного пути жен- щин-управленцев. Их цель — выяснить каналы рекру- тирования женщин в бизнес. Так, Г. Саймоне, изучая уп- равленческую карьеру женщин на материалах Франции и Канады, разработал модель достижения успеха в биз- несе в зависимости от разных «историй» вхождения в него264. Саймоне классифицирует «деловых женщин» на две категории — предприниматели и управляющие, в свою очередь подразделяющиеся на две группы: 1) жен- щины, делающие карьеру самостоятельно, и 2) профес- сиональные менеджеры. Предприниматели разделяют- ся соответственно на наследников и основателей фирм. Между этими категориями женщин существуют извес-

642 тные различия в достижении карьерных целей.