2020-04-07
73
Определение. Контроллинг - это система управления, направленная на координацию и интеграцию всех функций и объектов менеджмента для формирования, развития и поддержания конкурентных преимуществ организации, что позволяет отслеживать движение предприятия к намеченной стратегической и текущей цели своего развития.
Причины появления новой концепции следует искать в особенностях развития экономики в 80-90 годах прошлого столетия (табл. 1.1).
Таблица 1.1.
Особенности развития экономики
| 80 г. | 90 г. |
| 1. Насыщение внутренних рынков ведет за собой усиление конкуренции; | 1. Выход за рамки внутренних рынков и дальнейшее обострение конкуренции; |
| 2. Быстрый технический прогресс; | 2. Сокращение инновационных циклов, высокие расходы на НИОКР и подготовку производства; |
| 3. Резкое подорожание стоимости сырья, топлива, энергии; | 3. Рост масштабов производства; |
| 4. Изменение законодательства по вопросам экологии. | 4. Социальная ориентация экономики. |
Общая концепция контроллинга представлена на рис. 1.1.
|
|
|
Задачами контроллинга являются:
1. Обоснованное определение стратегических и текущих целей деятельности предприятия;
2. Определение оценочных показателей деятельности предприятия;
3. Установление подконтрольных показателей из числа оценочных;
4. Разработка «следящей» системы координации и контроля за процессом достижения конечных результатов с выявлением причин и виновников возможных отклонений фактических значений, подконтрольных показателей от запланированных;
5. Анализ полученных отклонений и принятие управленческих решений либо по контр управлению (ликвидация отклонений), либо внесение поправок в стратегические и текущие цели.
Из предложенной концепции следует, что контроллинг обладает двойственностью и имеет две стороны – управляет процессом создания конкурентного преимущества, а также способствует его устойчивому поддержанию. Чтобы охарактеризовать эту «встроенную двойственность», применяют термины «стратегический» и «текущий» (тактический) контроллинг. Далее в табл. 1.2. представлены цели, задачи стратегического и текущего контроллинга. Данный подход позволяет полностью обеспечить взаимосвязь и взаимовлияние между стратегическим и текущим контроллингом. С одной стороны, посредством текущего контроллинга ставятся цели и определяются пути их достижения для стратегического контроллинга. С другой стороны, на основании оперативных плановых расчетов по отдельным направлениям должно быть проверено, можно ли вообще реализовать стратегический план. Но каждый вид контроллинга имеет свои особенности:
|
|
|
ـ стратегический контроллинг ориентирован на потенциал предприятия, а текущий контроллинг на конкретный результат;
ـ объекты планирования и контроля в текущем контроллинге совпадают, а в стратегическом они не идентичны;
ـ контроль предпосылок, успеха и результата имеет различное значение для обоих направлений контроллинга;
ـ в текущем контроллинге доминирует контроль со стороны (со стороны отдела контроллинга), а в стратегическом – самоконтроль.
Таблица 1.2.
| Признаки сравнения | Стратегический контроллинг | Оперативный контроллинг |
| Уровни управления | Стратегическое управление | Текущее и оперативное управление |
| Цели | Формирование и развитие конкурентных преимуществ | Поддержание конкурентных преимуществ. Обеспечение прибыльности предприятия. |
| Задачи | 1. Ответственность за стратегическое планирование; 2. Определение основных оценочных и подконтрольных показателей; 3. Сравнение плановых и фактических подконтрольных показателей с целью выявления отклонений по причинам и виновникам; 4. Создание информационной системы для принятия управленческих решений. | 1. Руководства при планирование; 2. Определение оценочных и подконтрольных показателей по результатам и затратам; 3. Сравнение плановых и фактических подконтрольных показателей с целью выявления отклонений; 4. Создание информационной системы для принятия управленческих решений. |
| Методы | GAP – анализ Портофило-анализ Анализ потенциала предприятия Анализ сильных и слабых сторон предприятия АВС (Activity – based costing) Система сбалансированных показателей (BSC) EVA- экономическая добавленная стоимость (economic value added) | Система «директ-костинг», «стандарт-костинг», АВС - анализ Метод расчета сумм покрытия Расчет производственного результата в краткосрочный период XYZ – анализ CVP – анализ Функционально-стоимостной анализ |
| Оценка | Шансы, риски, вероятностные оценки, определение сильных и слабых сторон | Количественные показатели результатов и затрат |
Структура курса:
1. Исследование в поведения затрат;
2. Оценки результатов деятельности предприятия;
3. Инструменты контроллинга (система direct-costing).
Исследование поведения затрат
