Стратегический анализ бизнес-проекта

Построение модели бизнеса по производству товаров народного потребления на предприятии необходимо осуществлять на основе проведения стратегического анализа (таблица 3.2).

 

Таблица 3.2 – Стратегический анализ бизнес-проекта

Содержание	Описание действий
Проведение стратегического анализа внешней среды	Анализ внешней макросреды Анализ рыночного окружения
Проведение стратегического анализа внутренней среды	Выделение СБЕ (стратегических бизнес единиц)
	Разработка стратегического видения по каждому СБЕ. Формализация миссии, ценностей, принципов корпоративной культуры. Формализация бизнеса для каждого СБЕ.
	Выделение Б-П (бизнес-процессов) в рамках каждого СБЕ
	Описание организационной структуры и распределение ответственности верхнего уровня управления предприятием
	Анализ внутренней среды, ресурсы
	Проведение интегрированного анализа внешней и внутренней среды

 

Следующим этапом формирования структуры бизнес-плана является описание предприятия и его окружения, которое должно включать в себя разделы общей информации о предприятии, место расположения, описание окружающей среды, налоговое окружение, производственные мощности, исследования и разработки предприятия, анализ рынка и оказываемых услуг, конкуренцию, материальные ресурсы для их производства и др.

 

 

Таблица 3.3 – Основные данные, необходимые для описания проектируемого предприятия и его окружения

№ п/п	Разделы бизнес-проекта	Содержание разделов
1	Общая информация	1. Цели предприятия 2. Область деятельности 3. Основные преимущества предприятия 4. Необходимые улучшения деятельности 5. Положение на рынке 6. Технико-экономические и финансовые показатели (фактические, ожидаемые) 7. Уровень технологии
2	Месторасположение предприятия	1. Воздействия на окружающую среду 2. Зависимость от инфраструктуры 3. Доступность ресурсов 4. Близость потребителей и др.
3	Производственные мощности	1.Оборудование: сводка оборудования, степень загрузки
4	Исследования и разработки	1. Научно-технический потенциал 2. Результативность НИОКР 3. Достижения НТП (научно-технического прогресса)
5	Продукты и услуги	1. Перечень продукции и услуг 2. Стадия разработки продукта 3. Патентоспособность 4 Цена и ценовая политика
6	Материальные ресурсы	1. Сырье, основные вспомогательные материалы, полуфабрикаты 2. Основные и альтернативные поставщики, сроки доставки 3. Размер минимальной партии
7	Анализ рынка	1. Анализ потребителей 2. Сегментация рынка 3. Анализ каналов сбыта и др.
8	Конкуренция	1. Основные конкуренты 2. Оценка конкурентоспособности предприятия 3. Конкурентоспособность предприятия  4. Сильные и слабые стороны конкурентов 5. Риски
9	Налоговое окружение	1. Способ налогообложения (форма налогообложения) 2. Налоговые льготы 3. Дополнительные характеристики налогов

 

Результаты оценки (характеристик) рассматриваемых разделов, характеризующих подходы к разработке бизнес-проекта, позволяют осуществить проведение стратегического анализа для моделирования (разработки) стратегии предприятия по каждой стратегической бизнес-единицы (СБЕ).

Современная концепция стратегического планирования предусматривает при разработке стратегии предприятия использование методического приема – стратегической сегментации и выделение стратегических зон хозяйствования (СЗХ), который предусматривает выделение отдельного сегмента внешнего окружения, на который предприятие (организация) имеет или желает получить выход. Это сложная задача, так как приходится учитывать при описании СЗХ множество факторов и параметров, характеризующих внешнюю и внутреннюю среду деятельности предприятия.

Любое предприятие выбирает свою стратегию из нескольких возможных вариантов. Все многообразие стратегий, существующих в реальной жизни, является, различными модификациями нескольких базовых стратегий, каждая из которых эффективна при определенных условиях внутренней и внешней среды.

Учитывают, как правило, четыре вида базовых стратегий:

● ограниченного роста;

● роста;

● сокращения;

● комбинированная.

Стратегию ограниченного роста применяют организации со стабильной технологией. При этом цели развития устанавливаются «от достигнутого» и корректируются на изменение условий.

В условиях швейного производства эта стратегия характерна для предприятий, выпускающих стабильный ассортимент, который не претерпевает существенных изменения, с учетом спроса на него. Это, как правило, предприятия по производству разного вида белья, спецодежды и др.

Стратегия роста чаще всего применяется в производствах с быстро меняющейся технологией. Для нее характерно установление ежегодного значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года. Стратегия роста предприятия имеет несколько направления (рис. 3.4).

 

 

			Направление стратегии роста
Интенсивный рост				Интеграционный рост (вертикальная интеграция)	Диверсификационный рост
Возможности предприятия при существующих масштабах деятельности  Глубокое внедрение на рынок  Расширение границ рынка  Совершенствование товара				Возможности интеграции с другими элементами маркетинговой системы отрасли  Регрессивная (обратная) интеграция (заполучить во владение или поставить под жесткий контроль поставщиков)  Прогрессивная (прямая) интеграция (заполучить во владение или поставить под жесткий контроль систему распределения)  Горизонтальная интеграция (заполучить во владение или поставить под контроль предприятие конкурента)	Возможности, открывающиеся за пределами отрасли   Концентрическая диверсификация (пополнение ассортимента изделиями, похожими на уже выпускаемые предприятием)    Горизонтальная диверсификация (пополнение ассортимента изделиями, не похожими на изделия предприятия, но пользующиеся спросом потребителей)    Вертикальная диверсификация – организация на своем предприятии выпуска продукции, которую получали от поставщиков    Конгламерантная диверсификация – выход в новую отрасль, т.е. наполнение ассортимента изделиями, не имеющими никого отношения к продукции и технологии предприятия

 

Рисунок 3.4. Направления стратегии роста предприятия

 

Базовые стратегии служат вариантами общей стратегии, они проверяются на соответствие целям фирмы. Одновременно формулируются стратегические задачи, которые придется решать в процессе достижения целей, устанавливаются сроки решения задач (по этапам), определяются потребные ресурсы (укрупнено).

Существует несколько методических подходов к планированию стратегических альтернатив и их оценке. К условиям швейного производства может быть успешно использована матрица «возможностей по товарам/рынкам» для выработки общей стратегии (рис. 3.5).

 

 

Товары	Существующие	I. Стратегия – «улучшать то, что ты делаешь» (экономия издержек)	II. Стратегия развития рынка
		Существующее предприятие	Создание нового предприятия
	Новые	III. Стратегия производства новых товаров	IV. Стратегия диверсификации
		Создание нового предприятия	Диверсификация предприятия
		Существующие	Новые
		Рынки

 

Рисунок 3.5. Распределение подлежащих оценке стадий деятельности швейного предприятия, по видам стратегий выделенных в матрице возможностей по товарам/рынкам

Часто доводку стратегии осуществляют с помощью концепции жизненного цикла товара (спроса), которая позволяет увязать стратегию развития со структурой жизненного цикла товара. Концепция жизненного цикла позволяет определить стратегию для каждого этапа жизнедеятельности товара (продукции) на рынке (рис. 3.6).

 

Рисунок 3.6. Модель жизненного цикла товара

 

Если предприятие выбирает стратегию роста, а выпускаемая им продукция находится на стадии (этапе) насыщения своего жизненного цикла, за которой следует стадия спада, то предприятию следует отказаться от этой продукции и нужно позаботиться о разработке новой продукции или дифференциации существующего ассортимента.

Наряду с вышерассмотренными методами стратегического анализа и определения стратегических альтернатив и возможных вариантов планов могут быть использованы и другие модели, такие как «анализ динамики издержек и кривая опыта», «портфельные модели» и др.

Моделями, определяющими настоящее и будущее положение предпринимательства (бизнеса) с точки зрения привлекательности рынка, являются портфельные модели.

Классической портфельной моделью является матрица, разработанная Бостонской консультационной группой (БКГ) (рис.3.7).

 

Рост объемов спроса	Доля рынка
			Высокая	Низкая
	высокий	Звезды		Дикие кошки (трудные дети или знаки вопроса)
		Большая прибыль Требуют значительных вложений Оберегать, развивать, переводить в дойные коровы		Малая прибыль Хорошие перспективы Переводить в звезды
	низкий	Дойные коровы		Собаки
		Большая прибыль Малые затраты Жесткий финансовый контроль за производством и прибылью		Малая прибыль Нет перспектив По возможности  избавляться
	Распределение денежных средств     Эволюция продукта (товара)

Рисунок 3.7. Портфельная модель БКГ

Матрица БКГ позволяет предприятию классифицировать каждое из своих производств по его доли на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста в отрасли. Используя матрицу предприятие имеет возможность определить, во-первых, какое из его производств играет ведущую роль по сравнению с конкурентами и, во-вторых, какова динамика этих рынков: развиваются они, стабилизируются или сокращаются. В основе матрицы лежит предположение, что чем больше доля одного из производств на рынке, тем ниже относительные издержки и выше прибыль в результате большого объема производства и соответственно продаж.

Матрица выделяет четыре типа производств: «звезды», «дойные коровы», «дикие кошки» («трудные дети», «знаки вопроса») и «собаки» и предполагает стратегии для каждого из них.

«Звезда» занимает лидирующее положение (высокая доля на рынке). Основная цель – поддержать отличительное преимущество предприятия в условиях конкуренции. «Звезда» приносит значительные прибыли, но и требует больших объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста. Долю на рынке можно поддерживать или увеличивать через снижение цен, активной рекламы и др.

По мере замедления темпов развития отрасли «звезда» превращается в «дойную корову». «Дойная корова» занимает лидирующее положение (большая доля на рынке). Это производство обычно имеет постоянных потребителей продукции. Поскольку сбыт относительно стабилен, без дополнительных затрат на маркетинговые исследования, то это приносит больше прибыли и появляется возможность поддерживать рост других производств (разработку новых видов продукции) предприятия. Маркетинговая стратегия предприятия ориентируется на «напоминающую рекламу», периодические ценовые скидки, предложение новых моделей продукции для стимулирования повторных покупок.

«Дикие кошки» («трудные дети», «знаки вопроса») незначительно воздействуют на рынок (малая доля на рынке), поддержка покупателями слабая, ведущее положение на рынке занимают товары конкурентов. Для поддержания или увеличения доли на рынке, в условиях сильной конкуренции, нужны значительные средства. Предприятие должно решить, сможет ли оно успешно конкурировать при соответствующей поддержке (улучшение характеристик товара, снижение цен, новых каналов сбыта), или нужно уйти с рынка.

«Собаки» - это производство с ограниченным объемом сбыта (маленькая доля рынка). За время присутствия на рынке ему не удалось организовать достаточный сбыт продукции. Для него характерны чрезмерные издержки и незначительные возможности роста. Предприятие, имеющее такое производство должно принять решение о выходе на специализированный рынок, чтобы извлечь прибыль путем сокращения затрат на различные виды обслуживания, или уйти с рынка.

На рисунке пунктирная линия показывает, что «дикие кошки» при определенных условиях могут стать «звездами», а «звезды» с приходом неизбежной зрелости сначала превратятся в «дойных коров», а затем и в «собак». Сплошная линия показывает перераспределение ресурсов.

На основании вышеизложенного можно распределить подлежащие оценке стадии деятельности швейного предприятия по типам предприятий, выделенным в «Бостонской матрице» (рис. 3.8).

Рост объемов спроса	высокий	Тип предприятия	«Звезды»	«Дикие кошки» («трудные дети», «знаки вопроса»)
		Жизненный цикл предприятия	Замедление роста предприятия	Зарождение предприятия или ускорение его роста
		Жизненный цикл производства	Замедление подъема производства	Подъем производства
		Оцениваемая стадия деятельности предприятия характерная для данного типа	Существующее предприятие	Создание нового предприятия
	низкий	Тип предприятия	«Дойные коровы»	«Собаки»
		Жизненный цикл предприятия	Зрелость предприятия	Упадок предприятия
		Жизненный цикл производства	Стабильность производства	Спад производства
		Оцениваемая стадия деятельности предприятия характерная для данного типа	Диверсификация производства	Поиск направления финансового оздоровления предприятия
			высокая	низкая
			доля рынка

Рисунок 3.8. Распределение подлежащих оценке стадий деятельности швейного предприятия по типам, выделенным в «Бостонской матрице»

 

Наиболее простым и эффективным средством оценки стратегических возможностей предприятия является проведение четырехпольного анализа, позволяющего учитывать внешние и внутренние факторы среды существования предприятия, а также сильные и слабые стороны (рис. 3.9).

 

	Слабые стороны предприятия	Сильные стороны предприятия
Возможности предоставляемы внешней средой	устранение недостатков предприятия	Укрепление преимуществ предприятия
Опасности со стороны внешней среды	Возможности кризиса	Подготовка к отражению неблагоприятной ситуации

 

Рисунок 3.9. Разработка стратегий фирмы

Наиболее благоприятная для предприятия ситуация складывается в случае, когда благоприятные возможности внешней среды совпадают с сильными сторонами предприятия.

Предприниматель, учитывая различные сочетания внешних и внутренних факторов, формирует основные стратегические направления деятельности предприятия и корректирует в соответствии с ними содержание плана и деятельность фирмы.

Опыт выработки стратегий предприятиями показывает, что чаще всего общая стратегия представляет собой ту или иную их комбинацию, а последовательность их реализации определяется значимостью и ожидаемыми результатами каждой из них.

Обзор методического инструментария формирования предпринимательской стратегии представлен в Приложении 2.

 

ЗАДАНИЕ 3.2.

Разработать для выбранного предприятия стратегии с использованием матрицы «Товар-Рынок», Модели ЖЦИ. Модели БКГ.