Этапы жизненного цикла проекта

Фиксация замысла и самоанализ предшествуют работе над со­циальным проектом. Перейти к самому проектированию означа­ет заняться разработкой концепции проекта.

1. Концепция проекта. Концепция проекта — это его основные по­ложения, представленные в определенной системе. Назначение кон­цепции — определить конечные цели проекта и выявить возмож­ные пути их достижения. Иначе говоря, в систематической фор­ме представить, чего мы хотим и как мы это сделаем.

Обычно в концепции получают отражение:

— актуальность проекта;

— его цель и задачи;

— содержание предполагаемой деятельности;

— правовое, экономическое, организационное обоснование проекта;

— ожидаемые последствия его осуществления.

Актуальность проекта. В одном из итальянских городов «золо­тая молодежь», решив воспользоваться льготами, предусмотрен­ными для молодежных предприятий, создала фирму по записи но­меров иностранных автомобилей. Это был псевдопроект (вариант «Рогов и копыт»). Зададимся вопросом: почему такой проект не представляется актуальным?

Актуальность проекта определяется тем, насколько значи­ма для общества (сообщества, группы людей или организаций, с ориентацией на потребности которых строится проект) соци­альная проблема, решению которой призван способствовать наш проект.

Социальной проблемой можно назвать такое обнаруживаемое на любом уровне социальной жизни противоречие между сущим и должным или желаемым (т. е. тем, что есть, и тем, что должно быть или хотелось бы, чтобы было), которое в обществе (сооб­ществе) вызывает напряженность и которое оно намеревается пре­одолеть.

Заметим, что при таком понимании социальной проблемы на первый план выходит ее ценностный аспект. Это не значит, что социальная проблема лишена объективного содержания, не зави­сит от действия объективных факторов и может быть устранена лишь намерением людей. Мы считали бы преуменьшение роли объективных причин возникновения социальных проблем заблуж­дением, крайне опасным для социального проектирования. В то же время значимость социальных проблем не всегда соответству­ет их объективным параметрам: общество может не ощущать дав­ления одних проблем и преувеличивать роль других.

Если нам удается нащупать особый общественный интерес, болевую точку общественной жизни, уловить надежды людей, их неудовлетворенные потребности и на этом нашем социологиче­ском открытии построить фундамент своего проекта, мы созда­дим благоприятную ситуацию для реализации нашего замысла.

В зависимости от масштабов проекта мы по-разному будем ра­ботать над выяснением социальной проблемы, требующей разре­шения.

Обратимся к микропроектам и малым проектам, которые нуж­даются в очерчивании решаемой социальной проблемы, но не имеют особых средств на проведение исследований. В этом слу­чае схема формулирования социальной проблемы такова:

1. Необходимо дать сжатую формулировку ситуации, которая требует изменения. Будем стремиться уложиться буквально в од­но предложение. Разумеется, в этом случае мы проблему заострим (реальность всегда сложнее). Как штампы могут использоваться,  например, такие начала предложений:

а) «До сих пор ничего не делается для того, чтобы...». В этом на­чале предложения упор сделан на невнимание к какой-то соци­альной проблеме. Дадим несколько продолжений.

Итак, «до сих пор ничего не делается для того, чтобы...»

«...безнадзорные и беспризорные дети включились в нормаль­ную жизнь»;

«...возродить традиционное производство глиняных игрушек-свистулек»;

«…люди в нашем микрорайоне могли покупать ранним утром горячие булочки».

В таком виде сформулированная проблема означает приоритет инициатора проекта в решении обозначенной проблемы. Раз ни­чего не делается, значит, поле для действия чисто, конкурентов нет и надо самому пройти весь путь инновации, эксперименти­руя, ошибаясь и выходя на правильные решения.

б) «Оказались неэффективными все меры по...». Здесь наш ак­цент иной: проблеме и до нашего проекта уделялось внимание, но способы решения не дали желаемого результата. Подставим сюда предыдущие финалы предложений. Сразу заметно, как из­менился смысл проектных действий. Мы имеем возможность не допустить ошибок предшественников. Для этого нам необходимо понять, какого рода эти ошибки и почему они возникли. Мы должны учесть и иную ситуацию для инновации. Попытки, кото­рые провалились, создали у людей естественное предубеждение и к нашим действиям в данной области. Нам придется развора­чивать проект и одновременно смягчать противодействие недоб­рожелателей, вовлекать их в наше дело.

Не следует считать, что два приведенных штампа исчерпыва­ют схемы выявления и фиксации проблемы и стоит лишь подста­вить в них конкретные значения, как проблема изложена. Вот и другие штампы:

«То, что делалось до сих пор... устарело»;

«С введением... возникло...»;

«У жителей нашего микрорайона нет ясности в том, что..,».

Социальных проблем великое множество. Они различаются по содержанию, уровню, масштабу, по многим другим параметрам. Применение формулировок-штампов хорошо лишь на стадии обу­чения технологии социального проектирования: оно должно по­мочь новичку преодолеть неуверенность в обозначении пробле­мы. Но дальше штампы безжизненны, а проблему придется фор­мулировать в соответствии с реальными обстоятельствами жизни.

2. Определившись с исходной формулировкой проблемы, мы долж­ны достаточно точно установить: а) чья это проблема (т. е. кого она касается, что это за люди или организации); б) каковы мас­штабы проблемы; в) поддается ли проблема решению; г) что будет, если проблема не найдет разрешения.

Ответ на эту группу вопросов важен для осознания задач, ко­торые предстоит решать. В самом деле, если мы не знаем, кого затрагивает проблема, сколько таких людей, то рискуем промах­нуться: проект может себя не оправдать — по крайней мере в за­мышлявшемся объеме. Может сложиться и такая ситуация, ког­да проект окажется слишком мал для решения проблемы.

Важнейшая наша задача — выделить в качестве проблемы, на которую направлен проект, такую, которая реальна для разреше­ния. Если мы сформулируем проблему: «У людей часто портится настроение из-за прогноза погоды», то не сможем с ней работать в социальном проекте. В самом деле, кого касается проблема? Ка­ковы ее параметры? Может ли она решаться имеющимися у нас средствами? Совсем иное дело, если мы стремимся к разрешению такой проблемы: «Старшеклассникам в нашем микрорайоне не­где встречаться, чтобы просто поговорить». Здесь можно работать в форме социального проекта.

С точки зрения социально-проектной деятельности первая про­блема сформулирована неудачно, а вторая — вполне приемлемо.

Но одной формулировки недостаточно; от нас потребуется ана­литическая работа. Мы, в частности, должны будем представить проблему в количественных показателях, в ее структурных харак­теристиках. В малых и микропроектах могут использоваться про­стые варианты расчетов (о показателях-апрейзерах, которые здесь можно с успехом применить, мы будем вести речь в главе 4).

Если создается мегапроект или другой крупный проект, кото­рый затрагивает актуальные социальные проблемы больших групп людей или больших территорий, мы не обойдемся примерными представлениями и личными наблюдениями. В этом случае необ­ходимы социальные.исследования, проводимые профессионала­ми и требующие специальных мер по их организации.

В крупных проектах разработчики сталкиваются с целой сово­купностью проблем и проблемных ситуаций. Их необходимо по возможности упорядочить. Для этого может использоваться такая процедура, как построение «дерева проблем».

«Дерево проблем». Социальные проблемы в реальности имеют разное значение: одни лежат в основе решения других. Иерархия проблем отражена в «дереве проблем»: корни «дерева» — клю­чевые проблемы, ствол — субключевые (производные первого порядка), ветви — производные второго, третьего и т.д. поряд­ков. Проблемы последующих порядков не проистекают из про­блем предыдущих порядков, а получают возможность разрешения по мере успешного решения предыдущей.

Построение «дерева проблем» пока слабо разработано. Но на­щупаны общие подходы. Фиксация проблем ведется снизу вверх: определяется одна или несколько ключевых проблем, которые нужно решить, чтобы перейти к проблемам следующего уровня. Подобным образом происходит движение от проблемы к пробле­ме, обозначенной на ветвях «дерева»⁸.

Цель проекта. Определив, в чем наш замысел, и установив, на решение какой проблемы направлен наш проект, мы можем сфор­мулировать цель проекта.

Цель есть то, чего мы хотим достичь в ходе реализации проек­та. А и в самом деле — чего мы хотим достичь? Этот вопрос тре­бует немалого размышления. При постановке цели мы внедряем­ся в область ценностей и ценностных отношений (потому правиль­но говорить в связи с проектом о целях-ценностях).

Цели нашей деятельности необходимо очистить от привнесен­ных обстоятельств. Нередко, например, идея проекта принадле­жит не разработчику, а заказчику, цели становятся как бы двух­этажными. Кроме того, социальные цели могут быть скрыты пря­мыми целями проекта (научно-техническими, коммерческими, связанными с конкретными событиями и т.д.).

Формулировка цели должна быть увязана с выявленной соци­альной проблемой. Если поставленная нами проблема состоит, к примеру, в недостатке информации для старшеклассников о воз­можностях подработать в летние каникулы, то не стоит наше наме­рение формулировать так: «Цель проекта — светлое будущее Рос­сии», хотя в конечном счете может быть обнаружена и такая связь. Для проекта ближе была бы такая формулировка: «Цель проек­та — создать на летний период доступный для всех старшеклассни­ков микрорайона информационный пункт "Работа в каникулы" (разумеется, если по содержанию наших действий мы предусма­триваем создать такой пункт).

Почему же все-таки первая формулировка отвергается? Она противоречит требованиям, предъявляемым к формулировке це­ли проекта.

Основные из этих требований таковы:

— Цель должна быть достижима в рамках данного проекта. Мы не сможем обеспечить светлое будущее России, создав свой ин­формационный пункт.

В некоторых случаях целесообразно обозначить обобщенные намерения инициатора проекта. Для российского менталитета, в частности, характерно устремление к возвышенным целям, ко­торые требуют особого напряжения не только организационных и финансовых, но и духовных сил. В этом отличие от обычного для Запада прагматического целеполагания (т. е. ориентирован­ного на практически доступный результат).

Сравним два подхода к постановке целей. Один был представлен из­вестным американским киноактером и мастером единоборств Чаком Норрисом в его телеинтервью, данных в России, куда он приезжал как президент Фонда помощи трудным детям и организатор проекта «Звезды XXI века». В его изложении его личные достижения ба­зировались на предыдущих успехах: когда он обучался боевым ис­кусствам, то думал, что может победить на местных соревнованиях; когда победил — подумал, что может победить на соревнованиях шта­та, затем — на национальных соревнованиях, после этого — на меж­дународных. «Я никогда не думал о чемпионате мира раньше, чем победил на международных соревнованиях». Общий вывод Чака Нор-риса: надо ставить перед собой реальные цели, но отдавать проекту все силы. Другой подход обнаруживается в новейших дискуссиях, про­исходящих в России, относительно возможностей проекта полета человека на Марс. На телевидении, в частности, они активно шли в апреле 2002 г., и хотя некоторые участники (например, космонавт и политический деятель Ю. Батурин) обращали внимание на то, что экономически и по состоянию фундаментальных и прикладных ис­следований это сегодня для России невозможно как цель, однако другие подчеркивали, что подготовка полета на Марс способна мо­билизовать россиян, дать объединяющую идею, стимулировать про­рывы в науке, образовании, экономике. Тот и другой подходы могут быть применены при целеполагании, но только в ситуации, где по­добным образом принято (привычно) ставить и всякие другие цели.

Наиболее обобщенные ожидания от реализации проекта за его собственными пределами правильнее называть не целью проекта, а его миссией — в соответствии с принятой в менеджменте терми­нологией. Выбору миссии придается большое значение в управле­нии организацией: «Выработанные на ее основе цели служат в ка­честве критериев для всего последующего процесса принятия ре­шений... Без определения миссии как ориентира руководители имели бы в качестве основы для принятия решений только свои индивидуальные ценности. Результатом мог бы быть скорее ог­ромный разброс усилий, а не единство цели, имеющее сущест­венное значение для успеха организации»⁹. Это понимание мис­сии приложимо и к социальному проектированию.

— Цель должна формулироваться как безусловная. Иначе говоря, не следует ставить цель проекта в зависимость от неопределенных обстоятельств, которые могут произойти или не произойти в буду­щем. «Если будут открыты новые месторождения полезных ис­копаемых, то целью проекта будет строительство поселков...» — такое целеполагание сомнительно. Для проектной деятельности
изучение возможных условий должно быть завершено до начала работ. Вероятная смена внешних обстоятельств не требует отра­жения в цели проекта, хотя может быть представлена в различ­ных сценариях его осуществления, составленных с учетом таких предполагаемых изменений (что особенно важно в долгосрочных проектах).

— Цель должна предусматривать итоговый результат. Такой результат может быть представлен в достаточно обобщенной фор­ме (детали конкретизируются при постановке задач) и выражать
ценностную установку инициатора.

В Морозовском проекте его основная задача (или цель) определялась так: «...создать в России "критическую кадровую массу" предпринимателей и управляющих, способных эффективно работать в условиях переходного периода и становления рыночных отношений»¹¹. Понятие «критическая кадровая масса» здесь не впол­не ясно, но оно было представлено в заложенных количественных параметрах проекта. Реалистичность же цели определялась тем, что проект осуществлялся на территории 50 регионов России, во всех крупных экономических зонах имелись учебно-деловые и опорные пункты проекта с сильной кадровой, материальной и финансовой базой. Немаловажной была поддержка проекта местными админи­страциями и предпринимательскими кругами.

— При разработке проектов, предполагающих получение прибы­ли, формулировка целей должна предусматривать возможность их количественной оценки по объемам, срокам, размерам прибыли.

Цель проекта следует проверить на ее соответствие с тезауру­сом инициатора — с его ценностно-нормативной системой. На практике это означает ответить на вопросы:

—Какие свои личные качества (способности, таланты, ориен­тации) я смогу реализовать в проекте?

—Какую свою личную проблему я решаю, берясь за осуще­ствление проекта, и будет ли она решена?

—Уверен ли я в том, что смогу завершить проект?

—Не окажется ли так, что проектом воспользуются совсем не те, для кого я его замыслил?

Для тезаурусного подхода к социальному проектированию это ключевые вопросы. Если инициатор проекта не находит на них ответы, проект зачахнет очень скоро, а инициатор будет с раз­дражением тянуть организационную лямку, пока не бросит дело окончательно, оставив руины проекта и подорвав доверие к себе.

В крупных проектах цель формулируется как «дерево целей», которое позволяет точно зафиксировать полученный в итоге ре­зультат.

«Дерево целей». Социальные цели могут быть представлены в виде «дерева целей», где из конечной цели (самоцели) логиче­ски выводятся ее составляющие первого, второго и т. д. поряд­ков. Здесь есть существенное отличие от выстраивания «дерева проблем»: деление цели на подцели представляет собой логиче­скую процедуру, тогда как при формировании «дерева проблем» в основу положен содержательный анализ последовательного решения проблем. Логический способ построения «дерева целей» определил и направление движения по ступеням целевой иерар­хии: «дерево» растет сверху вниз.

Проблемно-целевой ромб. Крупный российский специалист в области социального прогнозирования Игорь Васильевич Бес­тужев-Лада (род. 1927) предложил объединить «дерево целей» и «дерево проблем», а поскольку одно «дерево» растет снизу вверх, а другое — сверху вниз, в соединении они образуют проблемно-целевой ромб¹³.

Он выглядит следующим образом:

 

Составление проблемно-целевого ромба много дает для осмыс­ления ситуации и своих целей. В то же время в нем не может быть в полной мере учтено многообразие и сочетание целей, в том числе и наличие многообразия целей у субъекта деятельности.

Задачи проекта. Задача — «цель, к которой стремятся, которой хотят достичь», — определяет «Словарь современного русского литературного языка»: Кроме этого, задача означает «поручение, задание», «вопрос, требующий нахождения решения по известным данным с соблюдением определенных условий», наконец, «успех, счастье, удача»¹⁵. Эти значения слова сочетаются в понимании за­дач социального проекта.

Задачи проекта — конкретные действия, которые предстоит осуществить. Задачи прямо вытекают из цели проекта. Если цель имеет вид «дерева целей», то задачами заканчивается дробление цели.

Конкретность и.обозримость результата реализации — отличи­тельная сторона и главное требование к формулировке задач. Напомним цель Морозовского проекта: создать «критическую кадро­вую массу» предпринимателей и управляющих. Хотя у проекта были количественные показатели, но все же «критическая масса» могла быть оценена очень приблизительно. Стратегия же проекта предпо­лагала развитие сети региональных учебно-деловых центров и опор­ных пунктов, реализующих образовательные и иные программы Морозовского проекта. Здесь уже не было никакой приблизительно­сти. Создание учебно-делового центра, опорного пункта, реализация образовательной программы, подготовка методических пособий — все это конкретные и легко поддающиеся проверке результаты.

В тексте проекта задачи формулируются сразу вслед за целью, поскольку через них цель и приобретает свою конкретность. При­нято использовать для представления задач грамматические кон­струкции с глаголом в форме инфинитива, причем и здесь есть некоторые правила (или, скорее, рекомендации).

Фонд международного партнерства (Foundation for International Part­nership) в своих рекомендациях для инициаторов проектов, пишу­щих заявки на гранты на русском языке, не советует при формули­ровании задач проекта применять слова: «поддерживать», «улучшать», «усиливать», «содействовать», «координировать», «перестраивать», а считает подходящими слова: «подготовить», «распределить», «умень­шить», «увеличить», «организовать», «изготовить», «установить поря­док»¹⁶. Иначе говоря, лучше избегать глаголов несовершенного вида и применять глаголы совершенного вида.

При постановке задач главным недостатком следует считать неконкретность и отсутствие увязки с реальностью.

На заседании Экспертно-консультативного совета Комитета Россий­ской Федерации по делам молодежи по проектам и программам молодежных и детских объединений в 1997 г. рассматривался проект одной из общественных организаций, среди задач которого была обозначена «издательская деятельность». Руководитель проекта ста­вил вопрос так: в зависимости от того, сколько финансовых средств опубликовано методическое пособие для работников и активистов организации. Такое «или-или» вызвало возражения Совета. Издание газеты не заменит методического пособия, а пособие — _ЭТо не га­зета. Представители организации не могли ничего сказать об изда­тельской базе, о способе распространения газеты и о других органи­зационных сторонах своей идеи. Проект не был поддержан.

Постановка цели и задач проекта позволяет его инициатору систематизировать предварительные наброски замысла и описать в едином ключе содержание мероприятий и действий, составля­ющих проект.

Содержание работы. Что же мы будем делать конкретно, реа­лизуя проект? Иначе говоря, что увидят, ощутят люди, для кото­рых мы делаем свой проект? Необходимо вполне определенно представить, как будет работать проект. В текстовом отношении это описание функционирования нашего проекта.

В концептуальной части проекта по созданию (включающему стро­ительство и эксплуатацию) пансионата для газовиков на берегу моря описываются основные стадии реализации проекта с указанием поэтапности работ, сроков и важнейших результатов. В частности, в описании говорится: «Первая очередь строительства включает со­оружение спального корпуса на 60 номеров (30 двухместных и 30 трех­местных), столовой на 80 посадочных мест, подсобных помещений, оборудованного пляжа, трех спортивных площадок. Строительство ведется в течение 6 месяцев после начала работ по проекту. Ввод пер­вой очереди пансионата позволит организовать отдых газовиков с се­мьями в летний период по 20-дневным сменам из расчета 150 чело­век в смену, проводя 4 смены в сезон (итого 600 человек)...» Даль­ше представлено описание следующих этапов реализации проекта.

Обратим внимание на то, что сроки реализации в этом случае указаны не календарные, а в увязке с началом работы по проекту, которое обычно совпадает с началом финансирования. Эта точка принимается за ноль, и от нее рассчитываются сроки в годах, ме­сяцах, неделях, днях.

В мегапроектах описание работ обычно ведется по подпро­граммам, поскольку каждая из них — это вполне самостоятель­ный проект, объединенный с другими подпрограммами общим замыслом и некоторыми общими параметрами.

Обоснование проекта. Из того, что мы собираемся построить пансионат, никак не следует, что мы сможем это сделать. Из то­го, что мы намерены вести психологическое консультирование, не вытекает, что у нас есть для этого разрешение (лицензия). Из того, что мы просим деньги на издание серии книг для родите­лей детей с недостатками зрения, нельзя заключить, что у нас есть необходимый опыт издательской деятельности.

Обоснование проекта характеризует его реализацию в правовом, экономическом, организационном отношениях.

Какова правовая форма нашего проекта? Возможно, что нет никакой особой правовой формы: мы просто что-то делаем для своих близких (это относится к некоторым некоммерческим ми­кропроектам, которые строятся на личном таланте инициатора). Но в большинстве случаев приходится определиться по этому во­просу.

Возможно, наш проект примет для реализации какая-то суще­ствующая организация (предприятие, учреждение, общественное объединение и т.д.). В этом случае надо установить, на каких ос­новах пойдет наше сотрудничество: берут ли нас в штат для осу­ществления проекта, заключаем ли мы трудовой договор (кон­тракт), получаем ли вознаграждение за предложенный проект, но не участвуем в его реализации и т. д.

Другой вариант: для реализации проекта мы создаем новую организацию. В этом случае следует исходить из правовых норм Гражданского кодекса Российской Федерации (ст. 66—123).

Статья 50 ГК РФ устанавливает разделение всех организаций на ком­мерческие и некоммерческие: организации, преследующие извлече­ние прибыли в качестве основной цели своей деятельности, отнесены к коммерческим, а не имеющие извлечение прибыли в качестве такой цели и не распределяющие полученную прибыль между участника­ми—к некоммерческим организациям. Юридические лица, являю­щиеся коммерческими организациями, могут создаваться в форме хо­зяйственных товариществ и обществ, производственных кооперати­вов, государственных и муниципальных унитарных предприятий. Юридические лица, являющиеся некоммерческими организациями, могут создаваться в форме потребительских кооперативов, обществен­ных или религиозных организаций (объединений), финансируемых собственником учреждений, благотворительных и иных фондов, а также в других формах, предусмотренных законом. Различие в ста­тусе коммерческих и некоммерческих организаций предполагает раз­ницу в ведении предпринимательской деятельности каждой из них. Некоммерческие организации могут осуществлять предприниматель­скую деятельность лишь постольку, поскольку это служит достижению целей, ради которых они созданы, и соответствующую этим целям.

Итак, хотя и коммерческие, и некоммерческие организации вправе вести деятельность, приносящую доход, дальнейшая судь­ба полученного дохода заметно различается*. Прежде чем идти ре­гистрировать свою организацию, надо точно усвоить, что следу­ет в юридическом отношении из выбора той или иной правовой формы: ее выбор всецело определяется тем, что планируется до­стичь по ходу и в результате осуществления проекта.

От этого выбора зависит, какими источниками финансиро­вания мы сможем воспользоваться. Если проект не становится через избранную правовую форму самостоятельным юридиче­ским лицом, он может оказаться в чрезмерной зависимости от организации, которая предоставит ему возможность пользовать­ся своими расчетными счетами. В то же время ведение дел ООО или общественного объединения — сложная работа, требующая квалифицированных людей (исполнительного директора, бухгал­тера и др.).

Финансовое обоснование должно включать базовые расчеты не­обходимых средств, фиксировать модель финансирования и его источники.

В проектах, которые поступают на конкурсы, допускаются мно­гочисленные ошибки в финансовом обосновании. Рассмотрим наиболее типичные из них.

1. Финансовые расчеты в проекте отсутствуют. Авторы откро­венно говорят, что они не финансисты и, выдвигая проект на кон­курс, борются за благородную идею, которая, по их мнению, долж­на быть поддержана сама по себе, без всяких расчетов.

Такой аргумент неубедителен. Если организаторы не могут оце­нить финансовые потребности проекта, они не смогут эффектив­но распорядиться теми средствами, которые им предоставят на его осуществление.

2. Расчеты сделаны с завышением или занижением обычных цен на те или иные необходимые для проекта товары и услуги. Органи­зации, постоянно имеющие дело с проектами по тем или иным направлениям деятельности, отлично знают конъюнктуру рынка и средние цены. Сложнее с теми, кто берется за инициативный проект и не обладает достаточным опытом. В этом случае важ­но получить консультацию специалистов. В конце концов, даже если за нее придется заплатить, это окажется для проекта дешев­ле, чем самостоятельно собирать информацию из разных источ­ников.

Другой путь — поиск аналогов и выяснение цен у тех, кто ведет подобные проекты. Цены на товары и услуги практически всегда открыты, их можно узнавать, не афишируя цели своего проекта, без каких-то специальных ухищрений.

3. В смете запрашиваемых средств по проекту не учитываются расходы организации, реализующей проект. Следует принять во вни­мание обычную практику: финансовую поддержку получают те
инициаторы проекта, которые для достижения его цели риску­ют собственными средствами, сами производят затраты, причем довольно внушительные (по крайней мере 20—30% от расчетной
стоимости проекта). В смету расходов поэтому надо включить сто­имость аренды помещений, эксплуатации оборудования, зарпла­ту сотрудников и все другое, что непосредственно связано с ра­ботой организации-инициатора по осуществлению проекта (не приписывая лишнего).

4. При расчете финансовых средств, необходимых для проекта, не учитывается стоимость интеллектуальной собственности (ав­торские права участников). Если многие социальные проекты не
связаны с деятельностью, порождающей охраняемые законом ав­торские права, то это не значит, что это общее правило. Проект может затрагивать, например, авторские права на произведения
науки, литературы и искусства. В этом случае право автора охра­няется, даже если он об этом не знает. Неправомерное оформле­ние отношений с автором или отсутствие авторского договора все равно не позволят уйти от ответственности, возникающей в свя­зи с нарушением авторских прав.

В концепции проекта финансовые расчеты представлены в обобщенном виде, подробная информация по бюджету дается в приложении, где также указываются условия и порядок привле­чения средств. Надо заметить, что практически для любого про­екта нет необходимости иметь все финансовые ресурсы на своих счетах на стадии закладки проекта. Концепция должна отразить поэтапное распределение финансирования с увязкой по источни­кам и с учетом условий, под которые выдаются деньги. В таком описании фиксируется модель финансирования проекта.

Модель финансирования в малых и микропроектах может быть проста. Но в крупных проектах и особенно мегапроектах трудно обойтись одним источником финансирования, нужна модель сме­шанного финансирования.

В организационном обосновании проекта характеризуются участ­ники его реализации и их функции; место и время осуществле­ния проекта; имеющиеся в наличии и необходимые материально-технические, интеллектуальные и другие ресурсы.

В практике представления проектов на конкурсы для получе­ния грантов принято давать подробную характеристику ресурс­ного обеспечения проекта, особенно кадрового. Даются сведения о руководителях проекта, основное внимание обращается на ква­лификацию и опыт работы по тому направлению деятельности, за которое отвечает данное лицо, в том числе называются проекты, успешно осуществленные им или при его участии.

В целом обоснование проекта призвано показать, что проект реален для исполнения: есть необходимые ресурсы, есть люди, которые смогут осуществить цели проекта, есть необходимые пра­вовые и финансовые предпосылки для того, чтобы достичь ко­нечных результатов.

Ожидаемые последствия. В результате осуществления проекта что-то изменится в социальном окружении, в жизни людей. Что же? Ответить на этот вопрос должна заключительная часть кон­цепции, характеризующая ожидаемые последствия нашей про­ектной деятельности.

В социальном проекте нас прежде всего интересуют социаль­ные последствия, к которым приведет его реализация. Здесь мы выходим за пределы цели проекта и его задач. Нам предстоит ши­ре посмотреть на социальное пространство, в котором реализу­ется проект.

Прямым итогом проектов по профилактике правонарушений среди не­совершеннолетних будет достижение их конкретных целей. Но кроме этого возникнет и непрямой эффект. По оценке экспертов Акаде­мии МВД России, воспитательные меры по предупреждению под­ростковой преступности приводят к ее снижению на 10-15%. Соот­ношение же общественных затрат, связанных с преступлением не­совершеннолетнего или молодого совершеннолетнего, и затрат на мероприятия воспитательного характера по предупреждению пре­ступного поведения составляет 100:1 по меньшей мере¹⁷.

Подобно этому, любой социальный проект несет для общест­ва нечто большее, чем прямое достижение цели, самой по себе также социально значимой. Когда мы продумываем социальные последствия проекта, мы рассматриваем рядом прямые и косвен­ные результаты задуманной деятельности. Нам надо также сопо­ставить положительные и отрицательные последствия и убедить­ся, что первые окажутся важнее вторых, смогут их нейтрализовать или существенно уменьшить их масштабы.

В концепции малого или микропроекта оценку последствий его реализации можно сформулировать как предположение, хотя и здесь лучше не заниматься домыслами, а провести хотя бы скромные исследования. В более крупных проектах нужно орга­низовывать исследовательские работы по прогнозированию соци­альных и экономических последствий нововведения и проводить социальную экспертизу. Это — основа оценки жизнеспособности проекта.

Иногда отрицательные последствия проекта в социальной сфе­ре раскрываются после того, как он начал успешно работать, и возникает немало трудностей при определении того, следовало или не следовало начинать проект.

Очевидно, что среди социальных проектов, особенно имеющих своим источником конкретную острую ситуацию. Будет немало таких, для которых ожидаемые последствия не будут рассчитаны, осмыслены, спрогнозированы. Из этого не следует, что исследование последствий проводить не надо. Везде, где мы можем опередить события, оценить роль предлагаемых но­вовведений для будущего, изучить риски, — это делать необходи­мо в интересах успешности нашего проекта.

2. Жизнеспособность проекта. Об основных инструментах оценки жизнеспособности проекта — социальном прогнозировании и со­циальной диагностике, как и о применении экспертных методов, на которых обычно и базируются такие оценки, подробнее речь пойдет в следующей главе. Здесь же обозначим, что задача этой оценки — предусмотреть успех и не допустить провала проекта. Дру­гими словами, установить степень риска.

Чтобы избежать неудач, важно вести постоянный сбор и ана­лиз информации по вопросам, связанным с проектом. На первой стадии такая информация должна укрепить в нас уверенность, что проект может быть осуществлен и его цели будут достигнуты.

Оценивая жизнеспособность проекта, мы должны выяснить особенности социальной среды, в которой планируется его реа­лизовать, а также ответить на такие вопросы, как:

— Имеется ли система решения интересующей нас проблемы на уровне государства, местного самоуправления, организаций, неформальных групп людей?

— Кто и за что здесь отвечает?

— Какие у нас есть возможности для контакта с ними?

— Они будут мешать нашему проекту или помогать?

— Как их привлечь на свою сторону или нейтрализовать?

— Имеются ли конкурирующие проекты?

Последний вопрос нацелен на выяснение сведений не только о конкурентах, решающих те же задачи, что и мы. В социальной области такие конкуренты (во всяком случае, если речь идет не о мегапроектах) должны учитываться скорее в информационном, чем в состязательном плане, поскольку потребность в решении различных социальных проблем значительно выше, чем возмож­ности какого угодно числа социальных проектов. Есть другая кон­куренция — конкуренция по использованию ресурсов. Для оценки жизнеспособности проекта это важное обстоятельство. На один ресурс (помещение, оборудование, специалисты, финансы и т.д.) могут одновременно претендовать несколько разных по направленности проектов, в том числе коммерческих. Вероятность кон­фликта проектов приходится обдумывать, решая вопрос о степе­ни риска в нашем проекте.

3. Планирование проекта. Следующий этап работы над проектом составляет его планирование, задача которого — установить перечень и порядок мероприятий по реализации проекта. Здесь кон­цепция соединяется с организационными действиями: отбираются мероприятия в соответствии с задачами, вводится в достижение результата этапность, работы увязываются с ресурсами, устанавли­ваются сроки, ответственные исполнители, определяются объемы финансирования, фиксируются контрольные стадии и конечный результат.

Самый простой план строится как таблица, в которой строки отражают содержание действий, а столбцы — параметры, важные для организации дела:

 

№/№	Содержание мероприятий	Сроки исполнения	Ответственные за исполнение	Финансовое обеспечение и другие ресурсы
1 2

При планировании социального проекта мы предлагаем ори­ентироваться на правила ресурсов, времени, места, последствий.

Правило ресурсов. Ресурсы, которые можно не использовать без большого ущерба для достижения цели, не следует использовать.

То, что ресурсы, которые мы можем привлечь для реализации проекта, ограничены, — исходное положение социального про­ектирования. Очевидно, что при недостатке ресурсов мы будет с этим считаться в планировании мероприятий. Но нередко ка­кой-то из видов ресурсов имеется в избытке и легко доступен. Воз­никает искушение воспользоваться этим обстоятельством.

Рациональное планирование должно противостоять такому ис­кушению, поскольку привлечение излишних ресурсов деформи­рует проект и отвлекает усилия от других участков деятельности.

Избыток ресурсов может быть оценен на этапе создания кон­цепции и дать основание для уточнения или даже изменения це­лей проекта. Но, если мы утвердились в целях-ценностях проек­та и перешли к планированию, нам надо отказаться от лишнего, даже если это и легко доступные ресурсы.

Правило времени. Если проект выходит за пределы среднесроч­ного планирования, его целесообразно разделить на несколько после­довательно осуществляемых проектов.

Мы уже говорили, что в долгосрочных проектах приходится проводить существенную коррекцию проекта на отдаленных по времени этапах. Снизить роль таких корректирующих действий можно, придавая каждому более или менее длительному этапу ре­ализации проекта относительно самостоятельный характер. Рубеж­ный контроль в таком случае приобретает черты заключительно­го контроля для каждого из выделенных подпроектов.

Правило места. Если проект не может быть осуществлен по еди­ному стандарту и подходам на большой территории, то лучше его разделить на локальные проекты, определяя свои стандарты и под­ходы для каждой группы однородных территорий.

Крупные проекты нередко имеют разные возможности для реализации в зависимости от территории. Это создает проблемы усреднения показателей, которые в этом случае не могут испол­нять роль контрольных. Тогда правильнее сформулировать зада­чи проекта раздельно для однородных территорий, что позволит эффективнее использовать имеющиеся ресурсы.

Правило последствий. Поскольку всякий проект имеет позитив­ные и негативные последствия, надо стремиться к уменьшению до минимума негативных и развертыванию до максимума позитивных последствий его осуществления.

Понимание того, что негативные последствия социального но­вовведения неизбежны, важно для ориентации проектных разра­боток. Продумывание превентивных мероприятий по предупреж­дению таких последствий составляет одну из задач планирования. При этом наиболее эффективны те мероприятия, которые опира­ются на внутренние свойства самого проекта, а не на дополни­тельные, внешние для него источники и средства. Очевидно, что проект, порождающий негативные некомпенсируемые последст­вия для людей, лучше не осуществлять.

Способы планирования. Рассчитанный по времени, ресурсам и затратам план выступает в качестве управленческого средства осуществления проекта и контроля за его реализацией, в инвес­тиционных проектах это также важная часть бизнес-плана, кото­рый рассматривается потенциальным инвестором.

В крупных проектах с большим числом подрядчиков уже дав­но применяются различные модификации сетевого планирова­ния, методика которого была разработана в 50-е годы. С расши­рением применения персональных компьютеров увеличились воз­можности применения сетевого планирования для управления и малыми проектами. На современном рынке программной про­дукции есть как простейшие системы сетевого планирования, при­годные для работы в рамках небольших проектов (их стоимость 100-200 долл. США), так и сложные системы стоимостью до 20 тыс. долл. США (например, PC Wings компании AGS Manage­ment Systems). При поддержке компьютерных программ менеджер проекта решает задачи по планированию, включающие: структу­рирование проекта; определение сроков исполнения задач; опре­деление и распределение ресурсов и календарное планирование с учетом их ограниченности; определение мер контроля и опера­тивного управления.

План соединяет комплекс деятельности и комплекс ресурсов, а поскольку тот и другой имеют четкое количественное выраже­ние, есть возможность формализовать работу по проекту и при­менить известные управленческие алгоритмы. Конкретизация пла­на ведется различными способами, в том числе и переводом его позиций в графическую форму.

Графически проект может быть представлен в виде диаграммы Гантта, которая позволяет увидеть проект расположенным на временной оси в соответствии с решаемыми задачами. Более слож­на сетевая диаграмма, дающая наглядное представление о после­довательности выполнения задач проекта с учетом параллельных действий. Наконец, иерархическая диаграмма проекта позволяет представить его как движение по различным уровням решаемых задач — с выделением в качестве верхнего уровня цели проекта¹.

 4.Составление бюджета. Концептуально мы определились с ос­новными вопросами финансирования, теперь предстоит произве­сти более точные расчеты.

Ориентиром в том, как вести эту работу, выступят рекоменда­ции по составлению бизнес-планов. Таких рекомендаций много, но технологически они близки.

Структура бизнес-плана обычно включает информацию о: (1) воз­можностях фирмы (резюме); (2) видах товаров (услуг), (3) рынках сбыта товаров (услуг); (4) конкуренции на рынках сбыта; (5) плане маркетинга; (6) плане производства; (7) организационном плане; (8) правовом обеспечении деятельности фирмы; (9) оценке риска и страховании; (10) финансовом плане; (11) стратегии финансиро­вания²⁰. Нетрудно заметить, что многие пункты бизнес-плана прак­тически совпадают с теми, что представлены в тексте социального проекта. Собственно, в коммерческой сфере бизнес-план и выполня­ет те задачи, которые стоят при формировании концепции проекта.

Для нас важно, что подходы, применяемые при составлении биз­нес-плана, могут при некоторой адаптации использоваться и в не­коммерческих проектах.

Основное внимание при составлении бюджета нужно сосредо­точить на вопросах:

1. Сколько надо денег?

2. На какие цели пойдут предоставленные деньги?

3. Планируются ли доходы от произведенной продукции и ус­луг и какую часть расходов по проекту они могут покрыть?

4. Как будут возвращены деньги (и выполнены другие фи­нансовые условия), полученные в порядке инвестиций, кредита и т. д.?

Если мы имеем дело со смешанным финансированием, не­обходимо рассчитать движение средств по каждому источнику раздельно и в увязке с другими источниками. Здесь важно не за­бывать о различии требований к бюджету и возможностях орга­низаций, собирающихся финансировать проект.

В малых и микропроектах нередко бывает достаточно соста­вить смету расходов с указанием источников поступления средств. Впрочем, и это непростая задача. Например, во многих проектах предусмотренный в смете фонд заработной платы не учитывает начисления на заработную плату. В итоге расчет по этой строке оказывается уменьшенным больше чем на одну треть, что потом не может не создать трудностей в работе. В большинстве проексметы не содержат возможные поправки на инфляцию, что также снижает надежность расчетов.

Когда смета приобретет четкие очертания, есть прямой смысл показать ее тем, кто имеет опыт в составлении бюджетов. Такая консультация поможет избежать ошибок и неточностей.

5. Окончательная форма проекта как текста. Соединение всех наших записей, заметок, расчетов в единый текст представляет собой важный этап работы над проектом. Только закончив текс­товое оформление проекта, мы вполне начинаем понимать и то, чего мы хотим, и то, что мы в состоянии сделать. Нередко ока­зывается, что первоначально мы неточно определяли свои возмож­ности (преуменьшали или преувеличивали их).

Текст проекта придает ему самостоятельную жизнь, и эта осо­бенность должна нами быть правильно и вовремя понята. Замет­ки и наброски — для нас, текст проекта — для внешнего поль­зователя, каковым может быть владелец финансовых средств, орган государственной власти, грантодатель или кто-то другой, кто проявляет или потенциально может проявить заинтересованность в нашем проекте. Форма представления проекта (его интерфейс) должна быть доступной и интересной тому, для кого мы готовим текст.

Практика показывает, что написанный безграмотно, с жар­гонными словечками или слишком наукообразно текст оттал­кивает читателя. Не вдохновит владельцев и распорядителей ре­сурсов на поддержку проекта неуверенность авторов в себе и в своих предложениях. Отбивают охоту знакомиться с проек­том неясные округлые формулировки, долгие вступления и от­ступления. С самого начала должно быть ясно, о чем проект и ка­ков его масштаб. «Что вы предлагаете?» — таков первый вопрос читающего, и ответ на него должен быть на первой же странице текста.

Проект одной из общественных организаций, представленный на соискание государственного гранта, составлял 250 страниц текста. На первой странице разместился эпиграф из трудов одного видного педагога. На второй странице был дан другой эпиграф из трудов другого видного педагога. Далее шла «теория вопроса». Суть проек­та была изложена на 120-й странице! Для этого потребовалось два абзаца.

 

В практике проектирования выработан прием, позволяющий упростить задачу знакомства с проектом. Описание проекта стро­ится как бы по концентрическим кругам.

Самый малый круг — презентация проекта. Презентация за­нимает две-три страницы, и в ней в самой сжатой форме изложе­ны информация об организации, осуществляющей проект (цели организации, ее готовность к осуществлению проекта), и концеп­ция проекта (актуальность проекта; его цели и задачи; правовое, экономическое, организационное обоснование; потребность в сред­ствах, модель и источники финансирования; участники проекта, их функции; место и время; материально-технические, интеллек­туальные и другие ресурсы; ожидаемые последствия осуществле­ния проекта).

Этой информации должно быть достаточно, чтобы лицо, которому адресован проект (например, потенциальный инвестор), заинтересовался им. Если интереса нет — проект откладывают в сторону, если интерес проявлен — читают дальше.

Прислушаемся и к совету Дейла Карнеги, особо полезному при под­готовке текста «малого круга»: «Наша эпоха — эпоха броских эф­фектов. Просто констатировать истину уже недостаточно. Истину надо сделать живой, интересной, драматичной»; «Драматизируйте свои идеи, подавайте их эффектно»²¹.

Второй круг — изложение концепции проекта, а также наи­более общей оценки его жизнеспособности и базовых расчетов

Текст этой части по структуре тот же, формулировки исходных положений — те же, но здесь есть аргументация представленных положений. Тест занимает 25-30 страниц. Лицо, принимающее решение по проекту (тот же инвестор, например), знакомится с этой частью для прояснения того, что невозможно было почерп­нуть из краткого описания проекта. Если его устраивает проект, то дальнейшее чтение по его распоряжению ведут специалисты, делающие экспертное заключение о целесообразности участия проекте.

Третий круг, строящийся по той же структуре, что и два пре­дыдущих, содержит детальную информацию и все выполненные рас­четы по проекту. Эта часть текста может быть как угодно вели­ка. В крупных проектах она может быть многотомной, содержать таблицы, схемы, рисунки, чертежи, диаграммы и т. д. Но это не мешает видеть проект в целом: краткое описание (первый круг) и его вариант с аргументацией положений (второй круг) позволя­ют не отвлекаться от главного.

К тексту могут прилагаться различные документы: устав орга­низации, рекомендации по проекту, отчеты по исследованиям и т. д.

Организованный по такой модели текст проекта позволяет сде­лать его многофункциональным, легко адаптировать к различным задачам презентации, не проводя дополнительной работы.

 

В.А. Луков «Социальное проектирование», М., 2004 г.