Построение организации управления. Структура

В 1900 году М. Вебер предложил концепцию бюрократической организационной структуры.

Основные характеристики бюрократической организации:

1) Четкое разделение труда – позволило появлению высококвалифицироанных специалистов в каждой должности;

2) Иерархичность уровней управления, при котором нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;

3) Наличие правил и стандартов, обеспечивающих однородность выполнения сотрудниками своих обязанностей;

4) Дух формальной обезличенности;

5) Найм на работу в строгом соответствии с квалификационными требованиями и защита служащих от произвольных увольнений.

Отсутствие способности по-новому реагировать на быстрые изменения рынка, технологий и т. д.

1. Функциональная структура организации – простейший вариант бюрократической модели. На примере армии: пехота, артиллерия, авиация и т. д. – подразделения.

Блок-схема структуры:

 

 

Совет директоров

Президент

 

Вице президент (по финн. вопросам)

Вице-президент (по сбыту)

Вице президент (помощник президента)

                                                      

 

Управляющие сбытом по различным отраслям

 

Недостатки.

Не подходит для организация с широкой номенклатурой продукции, действующих в среде с быстро меняющимися потребительскими и технологическими потребностями, а также для организация, осуществляющих свою деятельность на международных рынках, в странах с различными законодательствами и социально-экономическими системами.

Для таких организаций существует дивизионная структура.

2. Дивизионная структура.

Пример: ДЮПОН, Дженерал МОТОРС и др.

Чтобы справится с новыми проблемами, обусловленными большими размерами фирм, руководство корпораций используют дивизиональную организационную структуру, в соответствии с которой деление организаций происходит по элементам и блокам относительно к видам товаров и услуг; к видам групп покупателей и географическим регионам.

2.1 продуктовая дивизионная структура – увеличивается ассортимент продукций, услуг. Полномочия по руководству и сбытом предается одному руководителю. Ему подчиняется первая иерархия. Организация с такой структурой быстро реагирует на изменения, улучшается координация работ.

Блок-схема продуктовой структуры:

Президент

Сбыт

Бухгалтерия

Инженерная служба

Маркетинг

Кадры

Мат. Техн. снабжение

Фин.-экон. отдел

Отдел инструмен-й

Отдел средств производства

Отдел энергетики

 

Недостатки: дублирование одних и тех же работ для различных видом продукции, не на полную мощность используются технические средства и оборудование.

Эта проблема важна для заводов с массовым производством и оборудованием, которое может работать 24 часа в сутки.

2.2 Ориентирование на потребителя.

Все подразделения группируются вокруг одной группы потребителей.

Пример: большинство издательств, коммерческие банки, университеты и т. д.           

Блок-схема организационной структуры, ориентированной на потребителя:

Вице-президент группы энергопользователей и обслуживания

Отдел использования энергии в промышленности

Отдел использования энергии в коммунальном хозяйстве

 

Преимущества и недостатки такие же, как в пункте 2.1 с учетом различий, связанных с разной целевой функцией.

2.3 Региональная организационная структура.

При большом масштабе вида деятельность целесообразно управлять по территориальному признаку.

Региональная структура решает проблемы, связанные с местным законодательством, с обычаями и нуждами потребителей.

Упрощается связь с клиентами, а также упрощается связь между организациями.

Пример. Организация сбыта минерального сырья; госдепартамент США (ведает посольствами и консульствами в разных странах); многие правительственные учреждения, налоговая служба, консультативные фирмы и т. д.

Недостатки и преимущества общие для дивизионной структуры. Эта структура позволяет легко справится с разработкой новых видов продукций и услуг, вхождению новых регионов.

Блок-схем региональной организационной структуры:

Мак-Доналдс

Отдел в Китае

Отдел в РФ

Отдел в Калифорнии

 

                                                                        

В 1970 году 80% крупных фирм перешли на дивизионную структуру.

Анализ более 100 крупных компаний показал, что 88% используют дивизиональные организационные структуры. По мере роста объема зарубежных продаж, расширения ассортимента продукции, продвижения фирм в новые экономические регионы дивизионная структура начинает стеснять фирмы. В этот момент стали формироваться глобальные структуры.

3. Глобальные решения – это решения о том, где располагать капитал, развивать производство, откуда брать ресурсы, какую вести политику в отношении форм.

3.1 Глобальная продуктовая структура подходит фирмам, у которых различия между видами выпускаемыми видами продукции имеют большее значение, чем различия между регионами, в которых их продают.

Блок-схема:

 

Штаб-квартира фирмы

Продукт В

Продукт С

Продукт А

Страна 1

Страна 2

Страна 1

Страна 1

Страна 2

Страна 1

 

                                                   

 

3.2 Глобальная региональная структура

Штаб-квартира

Регион 1

Регион N

Регион 2

Страна А

Страна Б

Страна В

Страна Г

Страна Е

Страна Д

Про- дукт 1

Про- дукт 2

Про- дукт 1

Про- дукт 1

Про- дукт 2

Про- дукт 2

 

4. Адаптивная структура.

С 70^х годов многие организации внедряют гибкие структуры, которые в отличие от бюрократической структуры лучше приспосабливаются к изменению внешней среды. Эти структуры называются адаптивные (органические). Английские ученые Бернс и Сталкер, изучающие поведенческие науки, назвали бюрократическую систему механистической (нормированной) и пришли к выводу, что органическая структура подходит к компаниям, занимающимся компьютерами, электротехникой и т. д., которые действуют в быстроменяющейся обстановке.

Механистические структуры – ковры, торговля автозапчастями, сети магазинов.

Тренд-анализ – тенденция развития.

Ряд данных, взятых в определенный промежуток времени и представленный в табличной форме, называется временным рядом.

Данные временного ряда часто изображают графически (см. выше).

Х – время (t).

У – уровни развития изучения явлений.

В любом «t» выступают моменты времени добычи, разработки, либо периоды (сутки, год).

У – уровень рядов, количественная оценка, мера развития во времени.

Основными компонентами временного ряда являются:

Тенденция развития во времени (Т), сезонная (S), циклическая (С), нерегулярная (I). Тенденция является долгосрочной составляющей и определяет изменение во времени ряда за несколько лет.

S – сезонная компонента, относится к типу изменений, постоянно повторяющихся во времени.

С – циклическая компонента, повторяющаяся волнообразно и длительно во времени. Она долгосрочная, но менее прогнозируемая.

Нерегулярная компонента (I) – представляет быстроту изменения малой длительности (ежедневно, ежекватрально, колебание продукций).

По классической модели «У» во времени представляет собой произведение

У= T×C×S×I, но иногда бывают допущения, тогда У= T+C+S+I – это происходит на каком-либо уровне (при замораживании компонент).

Существуют два вида органических структур:

4.1 Проектная;

4.2 Матричная,

4.1 – временная структура, созданная для решения конкретной задачи; ее смысл –образование квалификационных команд для разработки проектов в установленные сроки с заданным уровнем качества и не выходя за пределы установленной сметы.

Когда проект завершен, команда распускается.

4.2– блок-схема напоминает решетку.

В матричной организации члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям отделов, в которых они работают.

Руководитель контролирует ход выполнения работ.

Недостаток системы – сложность.

Эта система используется в больницах, химической отрасли, правительственных организациях и т. д., т. к. система обладает определенной гибкостью.

Помимо гибкости, матричная структура дает огромные возможности для координации работ; присущи функциональной системе проблемы:

1) Борьба за власть;

2) Неприспособленность к неблагоприятным экономическим условиям;

3) Конфронтация принятия групповых решений

4) Чрезмерный расход средств;

5) Тенденция к анархии.

Блок-схема матричной структуры (авиакосмический отдел):

 

 

Рис. 6 (I-IV). Виды структур организаций

Операционные системы

 

Функцию операции имеют все организации. Операционная функция включает те действия, в результате которых производятся товары, удовлетворительно услуги, ноу-хау, поставляемые организацией во внешнюю среду.

коммерческая организация производит продукт, представляющий ценность. термины «операции» и «производство» взаимозаменяемы:

производство – это выпуски товаров и переработка сырья;

операции – включают услуги и создание новых идей.

Организация – это открытая система, коротая преобразует входные и выходные величины. [Рис. 7]

операционная система состоит из 3-хорошо подсистем:

I. перерабатывающая,

II. обеспечения,

III. планирования и контроля.

 

Рис. 7. Схема операционной системы

I. Выполняет производительную работу непосредственно связанную с превращением входных величин в выходные результаты (Академия – разработка и распространение знаний).

II. Прямо не связанна с производством выходных единиц, но выполняет необходимые функции для обеспечение перерабатывающей подсистемы (библиотека, ВЦ и др.)

III. Получает от перерабатывающей подсистемы информацию отлично состоянии системы, о взаимоотношениях всей системы, образующих этот огромный поток информации и выдает решение для дальнейшей работы перерабатывающей подститемы.

из блок-схемы можно выйти на производственные отношения выходных единиц системы на количество потраченных единиц входа.

производительность – это отношение выходных единиц на количество потребленных на входе ресурсов.

Эффективность – это рыночная стоимость производственных единиц выходов на общую величину затрат организации израсходованных входов.

 

Прибыль

прибыль операционной системы – это доход, выступающий в виде прироста примененного капитала. Кругооборот капитала – цикл движения, который охватывает процесс производства и обращения создаваемых товаров и завершается возвращением капитала в его исходную денежную форму (Д-Т-Д-Д’):

СП

Д – Т – П’ – Т’ … – Д’ – это формула продвижения капитальной стоимости

     РС                       через три стадии:

I. Сфера обращения, когда денежный капитал превращается в производственный капитал; на авансированные денежные средства приобретаются средства производства (СП) и рабочая сила (РС). Эти затраты необходимы для производства товаров.

 

 II. Стадия: сфера производства.

П- производственный процесс.

В этом движении производительная форма капитала превращается в товарную форму: купленные на рынке факторы производства (СП и РС) соединяются в производственный процесс (П), в нем создается новый товар с нужной стоимостью и с возросшей стоимостью Т’.

III. Стадия: сфера обращения.

товарный капитал с возросшей стоимостью Т’ переходит в денежный капитал Д’, содержащий прибыль.

прибыль – это разница между оптовой ценой и себестоимостью продукции П_полная=Ц₀-С_с (балансовая прибыль).

 

 

На прибыль действуют два фактора:

1) себестоимость;

2) уровень цен.

 

∑П_В=∑Ц₀ - ∑С_с

 

 

Стратегия организации производства

стратегическое решение – это долгосрочное решение;

Тактическое решение – это краткосрочные планы, которые служат для обеспечения стратегических решений.

пример: Г. Форд в 1900 г. принял стратегическое решение при разработке сборочного конвейера специализированного разделения труда для производства легковых автомашин черного цвета, что позволило ему занять ведущую роль в отрасли за счет сохранения издержек, но через 2 года возникла необходимость к адаптации, а именно потребители начали разочаровываться в том, что не было разнообразия в товаре. Перед ним встал вопрос о дальнейшем существовании конвейера. Через некоторое время он остановил конвейер, вследствие чего понес большие убытки.

Без тактических производственных решений, без диспетчеризации производства, без адаптации новейших технологий и т. д., невозможно решать стратегические задачи.