2020-04-12
161
1. Цель – это конкретное конечное состояние или желаемый результат, которого стремиться достичь организация. Определение целей предприятия является одним из важнейших моментов менеджмента. На этом основан весь бизнес. Выработка целей является исключительно функцией высшего руководства, поскольку именно там сосредотачивается информация. Цель определяет направление движения.
Цель любой фирмы (предприятия), ее философия может быть сформулирована как создание потребителя. Более конкретное определение цели той или иной фирмы зависит от сильных и слабых сторон ее деятельности, внешнего окружения и его влияния на функционирование компании, реализации прибыли и от того, как осуществляется удовлетворение потребностей клиентов.
Цели имеют две характеристики:
* разнообразие (выживание, прибыль, перспективы, имидж). Эта цель зависит от типа организации – для коммерческих организаций – выживание, т.е. обеспечение непрерывности развития; прибыль, т.к. прибыль является источником роста и процветания фирмы, средство увеличения благосостояния ее владельцев и работников; перспективы – возможность существования в будущем.
|
|
|
* иерархия (цели всей организации, подразделения, отдельного человека).
Государственные учреждения, учебные заведения, и некоммерческие больницы не стремятся получать прибыль. Но их волнуют затраты. Цели фирмы формулируются очень конкретно и коротко. Крупные организации являются многоцелевыми. Они формулируют цели в разных областях, таких как разработка новой продукции, качество услуг, подготовка кадров. В подразделениях также вырабатываются цели, чтобы достичь общей – координируются менеджерами в рамках общей.
2. Задача – это предписанная работа, которая должна быть выполнена установленным способом и в установленные сроки. Каждая должность включает ряд задач. Задачи делятся на три категории задач:
работа с людьми;
работа с предметами (машинами, сырьем, инструментами);
работа с информацией.
Например, работа бухгалтера связана с информацией, мастер участка работает с людьми, а работа токаря – это работа с предметами.
Задачи характеризуются частотой повторения и временем выполнения. Если задача может быть выполнена за короткое время (несколько секунд) и она повторяется множество раз в день, то труд носит монотонный характер. Работники конвейерного производства заняты таким трудом.
3. Технология -это средство преобразования сырья в продукты и услуги. Включает в себя технические средства, способы их комбинирования и использования для получения конечного продукта, создаваемого организацией. Производственные задачи выполняются по определенным конкретным технологиям.
|
|
|
.Вместе с развитием общества происходило и совершенствование технологий. Принципиальные изменения в технологии производства внесли машины (первые появились в 18 веке), стандартизация, конвейер, компьютеры, средства связи, коммуникации. Они изменили объем и характер задач.
Стандартизация – это использование стандартов производства (этот принцип характерен для массового производства товаров). Механизация - использование машин и механизмов вместо людей (компьютеры, роботы, конвейеры).
Классификации технологий:
1. Единичное, мелкосерийное или индивидуальное производство (опытные образцы, индивидуальные заказы).
2. Массовое или крупносерийное производство. Почти все потребительские товары изготовлены на базе технологии массового производства.
3. Непрерывное производство, связанное с работой автоматизированного оборудования круглосуточного цикла (переработка нефти, сталелитейное производство, работа электростанций).
4. Структура. Организационная структура организации – логическое соотношение функциональных областей и уровней управления, используемое для достижения целей организации. Подразделения и уровни управления образуют структуру организации, которая устанавливает взаимоотношения уровней управления и функциональных подразделений. Структура управления демонстрирует управленческую иерархию: кто отчитывается перед кем и кто за что отвечает. Она показывает, каким образом фирма делится на отделы или подразделения, какую работу осуществляет каждое подразделение. Структура должна быть такой, чтобы способствовать эффективному достижению целей организации.
Организационные структуры управления предприятиями отличаются большим разнообразием и определяются многими факторами:
- характером деятельности организации (составом производимой или реализуемой продукции);
- размерами (объемом) производимой или коммерческой деятельности организации;
- уровнем механизации (автоматизации) управленческих работ, квалификацией работников;
- организацией снабжения и сбыта продукции и т.д.
При формировании организационной структуры следует соблюдать следующие требования:
- организационная структура должна способствовать планомерному развитию организации;
- количество элементов структуры (подразделений) должно быть минимальным, но достаточным для нормального функционирования организации;
- организационная структура должна быть гибкой, способной быстро переналаживаться в соответствии с происходящими изменениями, необходимостью выполнения новых задач, новых услуг;
- организационная структура должна быть по возможности простой, для чего следует сокращать количество уровней управления;
- организационная структура должна способствовать внедрению в организации достижений науки и передового опыта;
- организационная структура должна обеспечивать высокое качество производимых товаров или реализуемых услуг;
- организационная структура должна обеспечивать высокую эффективность функционирования организации.
Наиболее распространенные типы (формы) организационных структур управления:
*Линейная – во главе организации и каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и сосредоточивший в своих руках все функции управления. Его решения, передаваемые по цепочке сверху вниз, обязательны для выполнения всеми нижестоящими звеньями. На этой основе создается иерархия руководителей данной системы управления (например, директор организации, начальник цеха, мастер). Для этой структуры характерен принцип единоначалие.
|
|
|
Принцип единоначалия заключается в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Причем должностное лицо не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя.
Преимущества:
- единство и четкость распоряжений, повышенная ответственность руководителя за результаты деятельности возглавляемого подразделения, оперативность в принятии решений, получение исполнителями согласованных между собой распоряжений.
Недостатки:
- высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные знания и опыт по всем управленческим функциям и видам деятельности, а также перегрузка его информацией, множественность контактов с подчиненными.
Такая структура преобладает в малых и средних организациях.
* Функциональная структура управления -структура, при которой управленческие воздействия разделяются на линейные и функциональные и каждое из этих воздействий обязательно для исполнения. В данной структуре общий руководитель и руководители подразделений (технического, экономического) разделяют свое воздействие на исполнителей по функциям. Руководители не вмешиваются в дела друг друга. Общий руководитель только координирует действия руководителей подразделений.
Каждый руководитель замыкает на себя только часть функций, необходимых для выполнения работы конкретным исполнителем. Руководители в такой структуре называются функциональными. Исполнитель может часть своих работ передать на нижестоящий уровень и выступать по отношению к нему как функциональный руководитель. Таким образом, один исполнитель может быть одновременно подвластен нескольким функциональным руководителям.
Достоинства:
привлечение к руководству компетентных в конкретной области специалистов;
оперативность в решении нестандартных ситуаций;
быстрый рост профессионализма функциональных руководителей.
Недостатки:
нарушение принципа единоначалия;
трудность координации деятельности подразделений.
|
|
|
*Линейно-функциональная структура – включает как линейную, так и функциональную организации, что создает двойное подчинение для исполнителей. Многие органы управления и исполнители специализируются на выполнении отдельных видов управленческих деятельности (функций), функциональные подразделения имеют право давать указания и распоряжения нижестоящим подразделениям.
Преимущества:
- высокая компетентность специалистов, отвечающих за конкретные функции; расширение возможностей линейных руководителей по оперативному управлению и результате их высвобождения от подготовки сведений по вопросам функциональной деятельности.
Недостатки:
отсутствие единства действий;
невозможность поддержания постоянных взаимосвязей между функциональными службами;
длительная процедура принятия решений;
снижение ответственности исполнителей за работу, поскольку каждый из них получает указания от нескольких руководителей;
несогласованность указаний и распоряжений, получаемых работниками "сверху", так как каждое функциональное подразделение ставит свои вопросы на первое место;
нарушение принципа единоначалия.
* Адаптивная структура
В усложняющихся рыночных условиях, когда факторы внешней среды меняются очень быстро, характерен такой тип структуры как адаптивная. Адаптивная структура управления – гибкие структуры, способные изменяться (адаптироваться) к требованиям среды. Именно эти структуры способны, успешно функционировать в постоянно изменяющемся мире.
Выделяют два типа: проектная и матричная.
Проектная оргструктура – это временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Смысл ее состоит в том, чтобы в одну команду собрать самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества.
Назначается руководитель проекта, который концентрируется исключительно на нем. Когда проект завершен, команда распускается. Под проектом понимается – процесс целенаправленных изменений (модернизация производства, освоение новых изделий, технологий).
Матричная – является вариантом проектной и образуется путем наложения проектной на постоянную для организации функциональную структуру.
В матричной организации члены проектной группы подчиняются руководителю проекта и руководителям функциональных отделов, где работают постоянно. Руководители проектов в матричной организации отвечают в целом за деятельность и ресурсы, относящихся к данному проекту. Руководители функциональных отделов решают, как и где должна быть сделана та или иная работа.
Преимуществами матричной о/структуры являются ее гибкость, которая отсутствует в функциональной.
Недостатки – сложность организации, подрыв единоначалия, что может привести к появлению конфликтов.
