Моделі компетенцій у системі посадового регулювання діяльності персоналу

У сучасних умовах функціонування ринкової економіки організації вимушені здійснювати свою діяльність в умовах нестабільного середовища, тому керівництву життєво необхідні інновації, котрі допоможуть знайти талановитих і лояльних працівників, які здатні швидко реагувати на зміни і працювати в умовах невизначеності зовнішнього середовища. Не існує єдиного стандартного методу досягнення цієї мети, проте одним із сучасних ефективних засобів вирішення цієї проблеми є розроблення і впровадження компетенцій, цінність яких полягає у реалізації стратегії компанії і досягненні бізнес-цілей, у підвищенні стандартів праці і гарантій якості (висока управлінська культура, високі стандарти обслуговування клієнтів), у створенні прозорої системи управління (оцінка, винагорода, кар’єрний ріст), високому рівні мотивації працівників тощо. Саме цей підхід ми пропонує використати для покращення роботи ТОВ «ЕМФІ».

Для початку розглянемо основні поняття.

Компетентність – це уміння виконувати свої робочі функції відповідно до передбачених посадою стандартів. Компетентність має на увазі демонстрацію умінь на ділі у реальних робочих ситуаціях (включаючи пов’язаний з цим психологічний тиск), а не лише знання теорії або розуміння того, як це робиться.

Компетенції – це комплекс необхідних характеристик (якостей) працівника, які він проявляє в реальній діяльності для успішного досягнення поставлених цілей в конкретних умовах. До компетенцій відносяться як знання і навики, так і особисті характеристики: природжені здібності, емоційні особливості і вольові установки, що виявляються в поведінці.

Компетенція – це зміст та види поведінки, які люди схильні проявляти у процесі досягнення поставлених перед ними робочих цілей. Компетенція – це типова модель поведінки, знань і навиків працівника, яка сприяє найвищій ефективності виконання поставленого перед ним завдання. Тобто, це опис поведінки та дій, які можна спостерігати при відмінному виконанні роботи.

Таким чином, ці поняття близькі і взаємопов’язані: щоб бути компетентним (уміти виконувати вимоги), треба володіти компетенціями (мати необхідні ділові якості).

Різні організації по-різному розуміють компетенції. Але в більшості випадків компетенції представлені у формі структури, яка переважно має такий вигляд (рис. 3.1).

 

Рис. 3.1. Типова схема структури компетенцій [55]

 

У структурі, представленій на рис. 3.1, поведінковими індикаторами є основні елементи кожної компетенції. Споріднені компетенції об’єднані в кластери. Опис кожна компетенція починається з основних блоків – індикаторів поведінки.

Поведінкові індикатори – це стандарти поведінки, що спостерігаються в діях людини, яка володіє конкретною компетенцією. Предметом спостереження обирається прояв високої компетенції. Прояв слабкої, неефективної компетенції теж може стати предметом спостереження і вивчення, але такий підхід використовується рідко.

У Додатку Г поведінкові індикатори представлені прикладами ефективної компетенції. Приклад, поведінкові індикатори компетенції «РОБОТА З ІНФОРМАЦІЄЮ», тобто дії в процесі збору і аналізу інформації, включають такі здібності працівників:

- знаходити і використовує плідні джерела інформації;

- точно визначає тип і форму необхідної інформації;

- отримувати потрібну інформацію і зберігає її в зручному для роботи форматі.

Кожна компетенція – це набір споріднених поведінкових індикаторів. Ці індикатори об’єднуються в один або декілька блоків – залежно від об’єму компетенції.

Компетенції без рівнів утворюють просту модель, тобто модель, яка охоплює види робіт з простими стандартами поведінки, може мати один перелік індикаторів для всіх компетенцій. У цій моделі всі поведінкові індикатори відносяться до всіх видів діяльності. Наприклад, модель, яка описує роботу лише старших менеджерів компанії, в розділі «Планування і організація» може включати наступні індикатори поведінки:

- складання планів, які розподіляють роботу по термінах і пріоритетах (від декількох тижнів до трьох років);

- складання планів, які точно відповідають цілям діяльності відділу;

- координування діяльність відділу з бізнес-планом компанії.

Єдиний перелік індикаторів поведінки – це те, що потрібне, тому що всі перелічені індикатори поведінки необхідні в роботі всіх старших менеджерів.

Сукупність рівневих компетенцій утворюють складну модель, яка охоплює широкий спектр робіт з різною категоричністю вимог. Поведінкові індикатори в рамках кожної компетенції можна звести в окремі переліки або розділити по «рівнях». Це дозволяє цілий ряд елементів різних компетенцій зводити під один заголовок, що зручно і необхідно, коли модель компетенцій повинна охоплювати широкий діапазон видів діяльності, робіт і функціональних ролей.

Наприклад, вміст компетенції «планування і організація» може використовуватись як для адміністративної, так і для ролі менеджера. Критерії, що ставляться до поведінки людей, зайнятих плануванням і організацією діяльності, різні для різних ролей, але розподіл критеріїв по рівнях дозволяє включити однорідні індикатори поведінки, необхідні при організації і плануванні, в одну модель компетенцій і не розробляти окремі моделі для кожної ролі. При цьому деякі компетенції матимуть всього один або два рівні, а інші – декілька рівнів.

Наприклад, в Додатку Г розглядаються декілька рівнів для кожної компетенції. Компетенція «ДОСЯГНЕННЯ РЕЗУЛЬТАТІВ: планування» містить чотири рівні, а «ДОСЯГНЕННЯ РЕЗУЛЬТАТІВ: чіткість менеджменту» – лише два рівні. Один із способів розподілу компетенцій на рівні – зведення стандартів поведінки в групи, позначені цифрами: чим складніше необхідні стандарти поведінки, тим вище рівень. Зазвичай існує певний зв’язок між рівнями компетенцій і складністю діяльності, але цей зв’язок не завжди безпосередній і однозначний. Наприклад, положення старшого менеджера вимагає від співробітника найвищого рівня компетенції «управління стосунками», тоді як молодші менеджери можуть виконувати обмежені за об’ємом ролі подібного роду (розбір претензій, ведення рахунків тощо). З цієї причини багато фірм уникають використання структур, що склалися в них, при складанні рівнів компетенцій.

Іншим методом розподілу компетенцій на рівні є розподіл за професійними якостями, які необхідні працівникові. Цей метод використовується тоді, коли модель компетенцій відноситься до одного рівня роботи або однієї ролі. Наприклад, модель може включати перелік наступних індикаторів:

- вихідні компетенції – це мінімальний набір вимог, необхідних для допуску до виконання роботи;

- видатні компетенції – рівень діяльності досвідченого співробітника;

- негативні компетенції – контрпродуктивні для ефективної роботи на будь-якому рівні стандарти поведінки.

Цей метод використовується у ситуаціях, коли необхідно оцінити різні ступені компетенції групи працівників.

Кластер компетенцій – це набір тісно пов’язаних між собою компетенцій (зазвичай від трьох до п’яти в одній в’язці). Більшість моделей компетенцій включають кластери, що відносяться до:

- інтелектуальної діяльності, наприклад, до аналізу проблем і ухвалення рішень;

- дій, наприклад, до досягнення конкретних результатів;

- взаємодії, наприклад, до роботи з людьми.

Модель компетенцій – це сукупність знань, умінь, навиків і особистих якостей, які необхідні для успішного виконання працівником поставленого перед ним завдання.

Модель компетенцій – це термін для позначення повного набору компетенцій (з рівнями або без них) і індикаторів веління. Моделі можуть містити детальний опис стандартів поведінки персоналу конкретного відділу або стандарти дій, що спрямовані на досягнення спеціальних цілей, але можуть включати і основні стандарти поведінка, розроблена для повного опису ділової структури або діяльності, направленої на досягнення комплексу різноманітних корпоративних цілей. Набір деталей, що входять в опис моделі компетенції, залежить від передбачуваного практичного вживання конкретної моделі (рис. 3.2)

Рис. 3.2. Типовий зміст моделі компетенцій [53]

 

Якщо всі компетенції, включені в модель, відносяться до всіх видів діяльності компанії або відділу, то таку модель часто називають «Основною моделлю компетенцій».

При створенні ефективної моделі компетенцій керівникам ТОВ «ЕМФІ» важливо пам’ятати декілька правил [18]:

1. Модель компетенцій повинна відповідати стратегічним цілям і етапу життєвого циклу розвитку підприємства.

2. Модель компетенції повинна бути написаною простою і зрозумілою для всіх мовою.

3. Модель компетенцій не повинна містити великий перелік необхідних характеристик. Оптимальною кількістю вважається 10–15 компетенцій, які формують адекватну для даної посади модель.

4. Для кожної компетенції, що входить до складу моделі, слід обов’язково прописати «індикатори поведінки», завдяки яким можна оцінити степінь вираження у працівника необхідних якостей.

5. При здійсненні управлінських процедур (підбір, оцінювання, розвиток, стимулювання тощо) необхідно застосовувати однакову модель компетенцій.

Існує три принципи, яких необхідно дотримуватись при створенні моделі компетенцій, а саме:

1. До розробки моделі необхідно залучати тих людей, які безпосередньо будуть її використовувати.

2. Надавати працівникам повну інформацію про те що і чому відбувається на підприємстві.

3. Прагнути, щоб стандарти поведінки, включені в компетенції, підходили всім користувачам, а форми застосування відповідали інтересам підприємства [56].

Схематично процес створення моделі компетенцій можна зобразити наступним чином (рис. 3.3).

 

Рис. 3.3. Процес створення моделі компетенцій [39]

 

Загалом алгоритм розробки моделі компетенцій для ТОВ «ЕМФІ» складатиметься з наступних етапів.

На першому етапі створення моделі компетенцій необхідно провести аналіз робіт тієї посади, для якої розробляється модель компетенцій.

Аналіз робіт – це процедура визначення специфіки і характеру робіт, яка включає опис робочої діяльності, норми виробництва, структуру робочого процесу, умови роботи, необхідність використання технічних засобів. Аналіз робіт дозволяє чітко визначити вимоги до знань, навиків та умінь працівник, який займає дану посаду [18].

Збір інформації для такого аналізу може здійснюватись наступними методами:

1. Глибинне інтерв’ю з працівниками та їх безпосередніми керівниками. Це найбільш поширений спосіб визначення кола обов’язків та зон відповідальності, що характерні для даної посади. Інтерв’ю дозволяє отримати інформацію про виконувані робітниками функції, про проблеми, з якими вони зустрічаються в процесі роботи, степінь складності виконуваних завдань, рівень фізичного, емоційного та інтелектуального навантаження

2. Анкетування дозволяє охопитибільшу цільову аудиторію з меншими затратами часу і структурувати запитання. Проте потрібно врахувати, що при розробці анкет слід особливу увагу приділити чіткості, ясності, зрозумілості в формуванні питань.

3. Спостереження за робочим процесом переважно використовується як додатковий метод збору інформації. Доцільно його використовувати в тих випадках, коли працівник виконує циклічні дії.

Другий етап розробки моделі компетенцій вимагає здійснення обробки, аналізу і зіставлення отриманих даних з бізнес-стратегією підприємства. Необхідно звести всю отриману інформацію в одне ціле і провести всесторонній аналіз робіт. При зіставленні результатів даного дослідження із стратегічними цілями компанії визначається роль і місце даної посади в бізнес-процесах, степінь її впливу на загальний результат, потенційні можливості та загрози.

Третій етап включає розробку Опису робіт.

Опис робіт – це документ, в якому міститься інформація про те, що реально робить працівник, як він це робить і в яких умова [18]. Він включає в себе:

1. набір кваліфікаційних характеристик (освіта, досвід роботи, спеціальні знання та навики, якими повинен володіти працівник);

2. особисті характеристики людини, її здатність до виконання конкретних функцій, типова манера поведінки і соціальна роль.

Ці характеристики групуються за ступенем вагомості та значущості для даної посади.

На четвертому етапі проходитьбезпосередня розробка моделі компетенцій з обов’язковим описом кожної компетенції, яку вона включає, а також визначення позитивних та негативних поведінкових індикаторів.

Проте важливим є не лише правильно розробити модель компетенцій, а й ввести її в дію так, щоб вона принесла найбільшу ефективність. Для цього керівництву ТОВ «ЕМФІ» пропонується виконати такі кроки [36]:

Крок 1. Сформулювати необхідність введення змін і донести її до працівників підприємства.

Для цього потрібно:

- чітко сформулювати цілі;

- зробити результати очевидними, тобто описати практичну значущість від впровадження змін.

Для того, щоб мінімізувати такий ризик як страх перед змінами, вплив особистих інтересів і залучити працівників в процес реалізації змін потрібно показати особистим прикладом всю важливість компетенцій і визначити чіткий план дій.

Крок 2. Визначення і залучення осіб, які зацікавленні в змінах.

Їх можна класифікувати таким чином:

- ініціатор нововведення (керівництво компанії);

- лінійні менеджери (основні реалі затори змін);

- неформальні лідери, власна думка яких може як сприяти, так і стримувати процес впровадження змін;

- зовнішні агенти змін (консультанти, зовнішні експерти);

- внутрішні експерти (працівники компанії, клієнти, партнери, експерти, знання і вміння яких необхідні для розробки компетенцій);

- споживачі результатів (працівники компанії, які повинні сприйняти отримані результати).