2020-05-12
118
— формирование самоуправляющихся автономных коллективов;
— поощрение добровольных объединений работников в группы по решению проблем организации;
— предоставление возможностей группового обсуждения готовящихся решений;
— делегирование ответственности;
— распределение прибыли и долевое владение предприятием;
— схемы вознаграждения идей (схема эффективна, если люди знают, каким образом можно внести предложения, верят, что их предложений ждут, что они будут замечены, рассмотрены и вознаграждены).
Делегирование полномочий как стимулирующий фактор
— Делегирование есть передача подчиненному задачи или действия, которое должен осуществить руководитель, вместе с необходимыми для этого полномочиями.
Делегировать в любом случае надо:
— рутинную работу;
— специализированную деятельность (то есть ту, которую сотрудники могут выполнить лучше, чем руководитель);
— решение частных вопросов;
— подготовительную работу (проекты и т. д.)
|
|
|
Никогда не подлежат делегированию:
— Такие функции руководителя, как постановка целей, окончательное решение по стратегическим вопросам; контроль результатов.
— Мотивация сотрудников.
— Задачи особой важности.
— Задачи высокой степени риска.
— Необычные, исключительные дела.
— Актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснений или перепроверки.
— Конфиденциальные задачи.
8 правил делегирования
(по Н. Н. Вересову)
1. Передавайте свои полномочия не из соображений престижа, а исключительно для пользы дела. Дело, его польза, а не амбиции являются критериями делегирования.
2. Используйте делегирование как средство усиления уверенности подчиненных в своих силах. Это не менее, если не более, важно, чем решение самой поручаемой задачи.
3. Будьте готовы поддержать того, кому вы делегировали задачу. Даже самый самостоятельный и компетентный сотрудник нуждается в поддержке босса хотя бы для того, чтобы быть уверенным в том, что босс все еще считает его самостоятельным и компетентным.
4. Учитывайте то, что, получив задание, подчиненный может принять не самые точные, а порой и ошибочные решения. Конечно, есть задачи, которые должны решаться безошибочно, но как раз их и не следует поручать другим.
5. Делегируйте непосредственно, не используя передаточные звенья, чтобы избежать эффекта «испорченного телефона». Вспомните закон «расщепления» и искажения смысла управленческой информации, который сможет сослужить плохую службу.
6. В случаях, когда сотрудники совершают ошибки в выполнении делегированных функций, объективно разбирайте существо дела, суть ошибки, а не личностные качества, недостатки и просчеты подчиненного. Ведь в конце концов именно вы выбираете его для решения данной задачи. Так что критикуйте осторожно, требуйте не извинений, а объяснений причин, которые привели к ошибке, и конструктивных предложений по исправлению положения.
|
|
|
7. Передав подчиненному задачу и соответствующие полномочия, не вмешивайтесь в ход ее решения без довольно веских оснований, то есть до тех пор, пока не увидите, что могут возникнуть серьезные осложнения.
8. Принимайте на себя ответственность за все решения, которые сделаны вашими подчиненными, получившими от вас необходимые полномочия. В случае успеха отдайте его подчиненному – непосредственному исполнителю задания, в случае неудачи возьмите ответственность на себя. Можете быть уверены, что это оценят по достоинству.
Ошибки делегирования
— Неумение инструктировать.
— От того, как подчиненный понял указание, зависит, справится ли он со своей задачей.
— Инструктирование:
— показывает значимость, важность и ответственность поручаемого дела и тем самым настраивает сотрудника на качественное решение, на серьезное отношение к делу;
— позволяет избежать соблазна объяснить неудачу тем, что «меня плохо проинструктировали».
— Фиктивное делегирование.
— Это ситуация, когда делегируются те задачи, функции и полномочия, которые подчиненные имеют в силу их должностных обязанностей.
— Для того чтобы этого не случилось и вы своими действиями не дискредитировали себя, прежде чем делегировать, ознакомьтесь с должностными обязанностями сотрудников.
— А если таковых нет, разработайте их. Это полезно и даже необходимо со многих точек зрения.
— Удивительно, но факт: многие сотрудники плохо знают (или знают лишь в общих чертах) свои должностные обязанности. Об организации труда в таком коллективе едва ли можно говорить всерьез.
— Ошибка в выборе делегата. От этой ошибки никто не застрахован, однако соблюдение правил делегирования сведет возможность и последствия этой ошибки к минимуму.
— Ориентация не на дело, а на личности. Ворчливость, несдержанность, излишняя эмоциональность в таком деликатном деле, как делегирование, недопустимы. А хладнокровие и ровные отношения с подчиненными необходимы.
— Делегирование функций и полномочий группе сотрудников без определения индивидуальной ответственности.
— Боязнь «уронить авторитет». Если вы чего-то не знаете, то лучше проконсультироваться у специалиста. Что касается сотрудников, то им можно правдиво признаться, что вы не знаете, как решить данную задачу. Это не нанесет сильного удара по вашему авторитету.
— Наиболее опасной ошибкой при делегировании является перепоручение подчиненным объединяющей функции руководства. Основным координатором деятельности подчиненных является именно руководитель.
Трудовое соревнование
— Трудовое соревнование – это метод организационного стимулирования персонала, состоящий в организованном состязании сторон (работников, подразделений, коллективов) в достижении одной и той же цели.
— Цель организации соревнования – повышение производительности труда на основе лучшей организации и выполнения всех видов работы.
