Анализ стратегического положения и оценка действий фирмы

Введение

Значение стратегического поведения, позволяющего фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последниедесятилетия.

Все компании в условиях жесткой конкуренции, быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в компании, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, которая позволила бы им поспевать за изменениями, проходящими в их окружении. Важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющейся среде.

Не существует стратегии, единой для всех компаний, как не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многого другого.

В то же время есть ряд основополагающих моментов, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах осуществления стратегического управления. Конечно, всегда следует помнить, что стратегическое управление – это в первую очередь продукт творчества высшего руководства, но, в то же время можно говорить и о некой теории стратегического управления, знание которой позволяет более эффективно осуществлять управление организацией.

Процесс стратегического планирования

Стратегия фирмы – программа действий, определяющая развитие фирмы и соответствующее ему управление.

Стратегическое планирование – процесс формулирования миссии и целей организации, выбора специфических стратегий для определения и получения необходимых ресурсов и их распределения с целью обеспечения эффективной работы организации в будущем.

Стратегическое планирование можно определить и как набор действий и решений, предпринятых руководством, ведущих к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

Стратегическому планированию присущ определенный алгоритм:

1. что надо сделать (концептуальный аспект, формулирование главной цели); как

делать (технологический аспект);

2. делать с использованием каких средств (ресурсный аспект);

3. делать в какие сроки и в какой последовательности (временной аспект);

4. кто будет делать (кадровый аспект); какой должна быть организационная

структура (организационно–управленческий аспект).

Выбор миссии организации.

Ключевым моментом планирования является выбор общей и частных целей

организации.

Миссия (главная цель) – это четко выраженная причина создания и

существования организации, качественное направление ее развития. Миссия отражает путь, по которому фирма должна двигаться, чтобы получить прибыль. На основе миссии формируются общефирменные цели.

Цели – это конкретные конечные состояния или искомые результаты, которые

хотела бы достичь организация.

Формулировка миссии должна отражать:

– предмет бизнеса организации;

– отличительные особенности выбранного бизнеса;

– на каких потребителей ориентирован бизнес;

– ценности, которых придерживается организация.

Анализ стратегического положения и оценка действий фирмы

Стратег должен уметь оценивать наиболее выгодное стратегическое положение компании, привлекательность сферы ее бизнеса, способность конкурировать на рынках. Бизнес организации является ключевым механизмом обеспечения интересов субъектов этой организации. Поэтому оценка бизнеса как непривлекательного может повлечь за собой изменение интересов. Выбирая механизмы обеспечения интересов и парирования угроз, необходимо также соотнести их с положением организации.

Основным методом подобных оценок является матрица стратегического положения и оценки действий (SPACE). Метод SPACE представляет собой комплексный подход, предназначенный для диагностирования ситуации и выбора варианта стратегии для компаний.

Данный метод используется для оценки привлекательности бизнеса и конкурентоспособности компании на рынке и основан на построении матрицы стратегического положения и оценки действий компании.

Метод SPACE заключается в том, что для предприятия оцениваются

четыре группы факторов:

– факторы стабильности обстановки (ES),

– факторы промышленного потенциала (IS),

– факторы конкурентных преимуществ (СА),

– факторы финансового потенциала (FS).

Каждый фактор оценивается экспертно в шкале от 0 до 6.

Оценив значение каждого фактора, необходимо вычислить среднее значение факторов внутри каждой из групп, а затем координаты стратегического состояния предприятия на оси координат по формуле:

x = CA-(6-IS): y = FS-(6-ES).

В зависимости от стратегического состояния, наиболее целесообразными являются следующие группы механизмов стратегии:

Агрессивное – это состояние типично в привлекательной отрасли промышленности с незначительной неопределенностью обстановки. Компания получает конкурентные преимущества, которые она может сохранить и приумножить с помощью финансового потенциала. Угрозы незначительны, необходимо сконцентрироваться на обеспечении интересов. Механизмы направлены на:

- расширение производства и продаж;

- ценовую войну с конкурентами;

- освоение новых секторов рынка;

- продвижение брендов.

Конкурентное – состояние характерно для привлекательной отрасли. Организация получает конкурентные преимущества в относительно нестабильной обстановке. Критическим фактором является финансовый потенциал. Необходимо парировать угрозы, связанные с потерей финансирования. Основные механизмы:

- поиск финансовых ресурсов;

- развитие сбытовых сетей.

Консервативное – состояние обычно наблюдается на стабильных рынках с низкими темпами роста. В этом случае усилия концентрируются на финансовой стабилизации. Важнейшим фактором является конкурентоспособность продукта.

Основные механизмы:

- снижение себестоимости при повышении качества товара;

- сокращение производства и выход на более перспективные рынки.

Оборонительное - такое состояние возникает в ситуации, когда организация работает в привлекательной отрасли, но ей недостает конкурентоспособности продукции и финансовых средств. Ключевой стратегией является:

- особое внимание механизмам парирования угроз;

- уход с рынка.

Характеристика фирмы

Roxy (Рокси) – австралийский бренд женской спортивной одежды для активного и экстремального отдыха. Также выпускает коллекции одежды для повседневной жизни, обувь, аксессуары, головные уборы и солнцезащитные очки.

Цель бренда – производить качественную продукцию

Ключевые позиции:

– Широкий ассортимент спортивной и повседневной одежды и обуви

– Хорошее соотношение цены и качества

– Регулярные поставки новинок в магазин

Space – анализ

Описание экспертных оценок по каждому из рассматриваемых аспектов. 4 группы факторов для бренда «Roxy»

Таблица 1 – Факторы конкурентных преимуществ (СА)

Внутренние факторы
Конкурентные преимущества
Доля рынка	3
Качество продукции	5
Лояльность покупателей	3
Жизненный цикл продукта	5
Степень развития технологий	2
Ноу-Хау	1
Среднее значение	3,2

Таблица 2 – Факторы финансового потенциала (FS)

Внутренние факторы
Финансовый потенциал
Финансовые ресурсы	5
Инвестиционные ресурсы	4
Кредитные ресурсы	1
Риски	2
Налоговый потенциал	1
Кредитный потенциал	1
Среднее значение	2,3

Таблица 3 – Факторы стабильности обстановки (ES)

Внешние факторы
Стабильность обстановки
Темпы инфляции	1
Барьеры на выходе	2
Изменчивость спроса	2
Диапазон цен	3
Ценовая эластичность	3
Конкуренция	4
Среднее значение	2,5

Таблица 4 – Факторы промышленного потенциала (IS)

Внутренние факторы
Промышленный потенциал
Объем промышленного производства (пп)	5
Темпы изменения объема пп	2
Объем розничного товарооборота	4
Управления кадрами	4
Организация и общее управление	5
Маркетинг	5
Среднее значение	4,2