Ключевые факторы основной проблемы организации

Основная проблема МКХП заключается в снижении его конкурентоспособности. Это проявляется в ухудшении финансового положения организации. Причины проблемы находятся как во внешней, так и во внутренней среде комбината. В частности, можно перечислить следующие факторы, которые предприятие способно контролировать:

· В области отсутствуют возможности для профессиональной подготовки кадров, а привлекательность жизни в регионе снижается. Проблему дефицита квалифицированных специалистов можно решить путем оплаты обучения работников или их детей в профильных учебных заведениях, после чего гарантировать им достойное рабочее место.

· Высокая конкуренция. Предприятию необходимо провести реконструкцию комбикормового завода и обновить некоторое оборудование мельницы с целью повышения качества выпускаемой продукции и снижения ее себестоимости.

· Низкие расходы на продвижение продукции. Предприятию нужно активней продвигать свою продукцию на рынке.

· Низкая мотивация персонала. Предприятию необходимо пересмотреть систему стимулирования персонала.

· Низкое качество закупаемого сырья, низкий уровень запасов сырья. Рассмотреть возможность заключения прямых договоров с производителями зерна.

· Частая смена генерального директора. Новый руководитель должен больше общаться с персоналом, чтобы ускорить процесс его вхождение в коллектив и формирования сплоченной команды.

 

Миссия и главная стратегическая цель организации.

Миссия МКХП – обеспечить население, предприятия Мурманской области, производящие хлебобулочную продукцию, качественной и приемлемой по цене мукой, а сельскохозяйственные предприятия – высококачественными комбикормами с целью удовлетворения их потребностей и получения прибыли.

Главная стратегическая цель (ГСЦ) предприятия. Внешняя часть ГСЦ определяется на основе миссии хозяйствующего субъекта, в частности, для МКХП она может быть сформулирована следующим образом: сохранить лидирующее положение в Мурманской области на рынке муки и комбикормов за счет удовлетворения потребностей своих клиентов и потенциальных потребителей.

Внутренняя (экономическая) часть ГСЦ МКХП – увеличить к 2015 году объем продаж на 30 %.

 

Общая стратегия развития, конкурентная и функциональные стратегии организации.

В условиях повышения интенсивности конкуренции и снижения доли рынка для удержания своих конкурентных позиций МКХП следует применять одну из оборонительных стратегий.

Предприятие выбрало оборонительное стратегическое направление, в рамках которого оно осуществило вертикальную интеграцию вверх (стратегия диверсификации по И. Ансоффу). Данная стратегия позволила повысить конкурентоспособность каждого участника холдинга.

В производстве муки целесообразно использовать конкурентную стратегию лидерства в снижении издержек, т.к. это стандартный продукт, а в производстве комбикормов – стратегию дифференциации, т.к. в современном птицеводстве и животноводстве огромную роль играет качество кормов, от которых зависит продуктивность хозяйства.

Текущая функциональная стратегия предприятия отличается от наилучшего варианта из-за плохого финансового состояния комбината. Представим ее в виде следующей «морфологической цепочки»:

· Формирование краткосрочного запаса ресурсов;

· Среднее качество ресурсов;

· Переход от одного поставщика ресурсов к другому;

· Частичное обновление технологии производства;

· Частичное обновление оборудования;

· В структуре работников преобладают служащие;

· Средняя квалификация персонала;

· Условия труда на среднем уровне;

· Среднеотраслевой уровень качества продукции;

· Сохранение охватываемого рыночного сегмента;

· Концентрация усилий на рекламе продукции;

· Преимущественное использование заемных средств.

 

8. Вид организационной структуры рассматриваемой компании, ее соответствие сложившейся ситуации (состоянию внешней и внутренней среды организации), а также поставленным целям.

Мурманский комбинат хлебопродуктов имеет линейно-функциональную структуру управления. Она остается неизменной в течение длительного периода времени. В целом структура управления соответствует поставленным целям. Однако не понятна роль заместителя генерального директора, когда есть исполнительный директор. Предприятию не хватает динамизма, гибкости, «рыночного духа». Оно остается консервативным, «громоздким».

 

Основные характеристики выбранного для исследования процесса в организации.

У руководителя предприятия возникла идея выпускать новый продукт. Длительность проекта создания нового производства составляет 115 дней.

 

Приложение 2