Социально-психологические методы управления

Социально-психологические методы управления представляют собой конкретные способы и приемы воздействия на процесс форми- рования и развития коллектива, на социальные процессы, протекаю- щие внутри его [5]. Эти методы предполагают два направления воз- действия на поведение работников и повышение их трудовой актив- ности.

1. Формирование благоприятного морально-психологического климата в коллективе, развитие доброжелательных отношений между руководителем и подчиненными, оказание им поддержки.

2. Раскрытие личных способностей каждого работника, оказа- ние помощи в их совершенствовании, что ведет к максимальной са- мореализации человека в трудовой деятельности.

Установлено, что результаты труда во многом зависят от целого ряда психологических факторов. Умение учитывать эти факторы и с их помощью целенаправленно воздействовать на сотрудников помо- гают руководителю сформировать коллектив, имеющий единые цели и задачи. Социологические исследования свидетельствуют о том, что если успех деятельности руководителя на 15 % зависит от его про- фессиональных знаний, то на 85 % − от умения работать с людьми.

Умение работать с людьми в значительной мере связано с лич- ными качествами менеджера, его способности выявить индивидуаль- ные особенности характера каждого сотрудника и осознания того факта, что конечный результат деятельности в коллективе в огромной мере зависит от стиля общения руководителя и подчиненного. Важ- ное значение имеют такие факторы, как сила убеждения, уважитель- ный тон беседы, обстановка, в которой происходит деловой разговор, учет индивидуальных особенностей собеседника и т.п.

Зная особенности поведения, характера отдельного человека, можно прогнозировать его поведение в нужном для коллектива на- правлении. В этой связи важным является выявление и учет психоло- гических особенностей каждого члена трудового коллектива, а также

90 поведение всего коллектива в целом. Эта работа должна систематиче- ски проводиться каждым менеджером как самостоятельно, так и с привлечением специалистов – социологов и психологов – на основе

таких способов анализа, как анкетирование, тестирование, наблюде- ние, опросы, интервью.

Получаемая при этом информация, умение учитывать ее позво- лит менеджеру целенаправленно воздействовать на отдельных со- трудников и коллектив в целом, а также создавать благоприятные ус- ловия труда, сформировать здоровый морально-психологический климат в коллективе.

Морально-психологический климат коллектива – это устойчивая система внутренних связей, которая проявляется в эмоциональном настрое коллектива, его общественном мнении, результатах деятель- ности.

Влияние трудового коллектива на личность зависит от того, ка- ков характер сложившихся отношений между членами этого коллек- тива. На результаты деятельности людей большое влияние оказывает их настроение. Умение создать хорошее настроение в трудовом кол- лективе – одна из важнейших задач управленческой системы, так как это равносильно умножению производительной силы труда. Настрое- ние людей зависит и от самих членов коллектива, от их отношений друг с другом. В коллективе с нормальным морально- психологическим климатом все его члены, как правило, отличаются доброжелательным, товарищеским отношением к коллегам по работе. Уважение и доверие, оптимистическая предварительная оценка, же- лание и умение увидеть лучшее в человеке в таком коллективе являя- ются правилом. Нормальный морально-психологический климат на производстве способствует высокой производительности труда, по- скольку поддерживает положительный эмоциональный настрой кол- лектива, предупреждает возникновение конфликтных ситуаций.

Японские социологи утверждают, что от настроения, желания человека работать и от того, какая морально-психологическая обста- новка в коллективе, производительность труда может увеличиваться примерно в 1,5 раза.Недостаточное внимание к социальным и психо- логическим аспектам управления вызывает нездоровые взаимоотно- шения в коллективе, что снижает производительность труда и удовле-

91 творенность сотрудников своей работой.
Для того чтобы воздействие на коллектив было наиболее ре-

зультативным, необходимо не только знать моральные и психологи- ческие особенности каждого сотрудника, социально- психологиче-

ские характеристики отдельных производственных групп, но и осу- ществлять соответствующее руководство. Способность найти и при- менить средства воздействия на коллектив, на каждого работника в целях возникновения на коллектив, на каждого работника в целях возникновения потребности трудиться эффективно – наиболее ответ- ственная и сложная задача менеджера. Здесь особое значение приоб- ретает его желание акцентировать внимание на результатах, достиг- нутых каждым сотрудником, способность проявить заботу, выразить благодарность за достигнутый результат, обеспечить материальные и моральные стимулы к труду.

Основное средство воздействия на коллектив – убеждение, с помощью которго руководитель должен максимально полно учиты- вать природу человеческого поведения и человеческих отношений в процессе совместной деятельности. Понимание руководителем внут- реннего мира личности помогает ему подобрать наиболее эффектив- ные формы сплочения и активизации коллектива. Объектом же соци- ально-психологического руководства в трудовом коллективе являют- ся взаимоотношения работников, их отношение к средствам труда и окружающей среде.

Необходимость использования в практике управления организа- цией социально-психологических методов руководства очевидна, так как они позволяют своевременно учитывать мотивы деятельности и потребности работников, видеть перспективы изменения конкретной ситуации, принимать оптимальные управленческие решения. Приемы и способы социально-психологического воздействия во многом опре- деляются подготовленностью руководителя, его компетентностью, организаторскими способностями и знаниями в области социальной психологии.

Целый ряд социально-психологических методов прямо или кос- венно направлен на повышение творческой активности и инициативы всех работающих в организации. Это, например, поощрение изобре- тательской и рационализаторской деятельности, воспитание группо- вого самосознания коллектива, сохранение и развитие позитивных

92 традиций и обычаев данного коллектива.
Задача менеджера не приказывать своим подчиненным, а ориен-

тировать их на проблемы, стоящие перед организацией, ранжируя их по значимости: помогать в раскрытии способностей сотрудников;

концентрировать их на самом главном; формировать вокруг себя еди- номышленников и направлять их усилия на решение общих задач производственного коллектива.

Важнейшим социально-психологическим методом управления является изучение и направленное формирование мотивов трудовой деятельности работников. Важное значение здесь имеет рациональное использование различных форм коллективного и индивидуального морального стимулирования. Методы морального стимулирования используются для поощрения коллективов, групп, отдельных работ- ников, достигших высоких трудовых показателей. Различают коллек- тивное и личное моральное стимулирование (почетные звания, почет- ные знаки, знамена, ордена, медали, благодарности, грамоты и т.д.).

К методам морального стимулирования труда можно отнести систематическое развитие и обучение персонала, планирование дело- вой карьеры работников, проведение различных конкурсов и сорев- нований на звание лучших по профессии и т.п.

Социально-психологические методы управления используются обычно в сочетании с экономическими и организационно- распорядительными методами, что повышает эффективность их воз- действия.

Таким образом, методы менеджмента используют и формируют экономические интересы, взаимоотношения между людьми и их пра- вовые отношения. В управлении недопустимо ставить вопрос о по- стоянном приоритете тех или иных методов менеджмента. В различ- ных обстоятельствах при решении конкретных задач на передний план могут выдвигаться как те, так и иные методы и занимать преоб- ладающее значение. Руководитель должен безупречно владеть всеми методами управления в их единстве и системе. Это означает, что он должен обладать высокой экономической культурой, профессиона- лизмом в области правовых отношений и быть высококомпетентным психологом и воспитателем.

В заключение данного раздела необходимо отметить те ошибки в работе управленцев, которые встречаются в практике управления и

93 мешают успешно справляться со своими обязанностями. Тринадцать «смертных грехов» менеджера [5] :

1) отказаться от личной ответственности;
2) сдерживать рост квалификации сотрудников;

3) проверять результаты, вместо того чтобы мотивировать дей-

ствия;4) чрезмерно принципиально оценивать действия сотрудников; 5) забыть о важности прибыли;
6) руководить всеми сотрудниками одинаково;
7) акцентировать внимание на проблеме, а не на цели;

8) быть начальником, а не товарищем; 9) пользоваться привилегиями;
10) душить критику;
11) наказывать за инициативу;

12) опаздывать к назначенному сроку; 13) не выполнять обещанное.

Контрольные задания

1. Опишите понятие, задачи и функции менеджмента.
2. Назовите методы управления, обозначьте разницу в методах управ-

ления.3. Назовите этапы планирования на предприятии. 4. Дайте классификацию управленческих функций.

94

Глава 4. ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ 4.1. Содержание и виды управленческих решений

Принятие решений − это один из основных и наиболее ответст- венных видов деятельности менеджера в процессе управления. От правильности и своевременности управленческих решений зависит эффективность руководства, а следовательно, и эффективность рабо- ты организации. Что же такое решение? В процессе управления ме- неджер постоянно сталкивается с необходимостью выбора одного из нескольких возможных вариантов действия для разрешения какой- либо проблемы. Результат этого выбора и будет являться решением. Таким образом, управленческое решение − это выбор альтернативы, осуществленный менеджером; акт, направленный на разрешение про- блемной ситуации и достижение определенной цели [2, 5].

Каждому из нас ежедневно приходится десятки раз что-то вы- бирать, на собственном опыте развивая способности и приобретая на- выки принятия решений. Примеров можно привести множество: вы- бор одежды из имеющегося гардероба, выбор блюд из предложенного меню, выбор наиболее удобного транспортного маршрута, выбор места проведения отдыха, выбор специальности при получении про- фессионального образования, выбор вида банковского вклада и т.д. Этот перечень можно продолжить.

Однако для менеджера принятие решений − это постоянная и весьма ответственная работа. Необходимость принятия решений про- низывает все, что делает руководитель любого уровня, формулируя цели и добиваясь их достижения. Поскольку принятые решения каса- ются не только менеджера, но и других людей, а во многих случаях и всей организации, понимание природы и сути принятия решений чрезвычайно важно для каждого, кто хочет добиться успеха в области управления.

В процессе управления организацией принимается огромное ко- личество самых разнообразных решений, обладающих различными характеристиками. Тем не менее существуют некоторые общие при- знаки, позволяющие это множество определенным образом класси- фицировать. Такая классификация представлена в табл. 4.1 [5].

95

Рассмотрим эту классификацию. По роли в достижении цели организации решения могут быть стратегическими, рассчитанными на достижение дальних целей, и тактическими, предполагающими

конкретные действия в текущем времени. Так, решение организации увеличить свою долю на рынке будет стратегическим, а решение о проведении необходимых мероприятий с целью повышения конку- рентоспособности выпускаемой продукции – тактическим. Обычно стратегические решения принимаются на высшем уровне управления организацией, а тактические – на нижестоящих уровнях.

Классификация управленческих решений [5]

Таблица 4.1

Классификационный признак

Управленческие решения

По роли в достижении цели

Стратегические, тактические

Долгосрочные, среднесрочные, кратко- срочные

По временному признаку

По определенности результата

По степени обязательности исполне- ния

Детерминированные, вероятностные

Директивные, рекомендательные, ориен- тирующие

Организующие, регулирующие, коорди- нирующие, активизирующие, контроли- рующие

По функциональному назначению

По широте охвата

Общие, специальные

Производственные, финансовые, кадро- вые, технические, экономические, соци- альные

По сфере реализации и по содержа- нию

По способу принятия

Единоличные, коллективные, консульта- тивные, совместные, парламентские

Запрограммированные, незапрограмми- рованные

По предопределенности

Интуитивные, адаптационные, аналити- ческие (рациональные)

По способу выработки

Документированные, недокументирован- ные

По способу фиксации

В зависимости от продолжительности периода реализации (т.е. по временному признаку) принято выделять долгосрочные (свыше 5 лет), среднесрочные (от 1 до 5 лет), краткосрочные (до года) решения.

96

Долгосрочные решения обычно имеют прогнозный характер, что обусловлено видением будущего, исходящим из условий и потребно- стей настоящего. В результате эти решения могут остаться и нереали- зованными, если будущая ситуация окажется иной или иными станут потребности.

Среднесрочные решения отражаются уже в обязательных для ис- полнения планах и программах, в соответствии с которыми осуществ- ляются конкретные практические мероприятия. Планы и программы, конечно, тоже могут корректироваться, но не так часто − обычно в чрезвычайных ситуациях.

Наконец, краткосрочные решения отражаются не только и не столько в планах, сколько в устных или письменных приказах или распоряжениях.

По определенности результата различают детерминирован- ные (однозначные) и вероятностные решения.

Детерминированные решения принимаются в условиях опреде- ленности, когда руководитель располагает практически полной и дос- товерной информацией в отношении решаемой проблемы, что позво- ляет ему точно знать результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Такой результат только один, и вероятность его наступления близка к единице.

Вероятностные решения принимаются в условиях неопреде- ленности, на основе неполной информации. В этом случае одному и тому же действию может соответствовать несколько результатов. Чем длиннее срок, на который решения принимаются, тем более вероятно- стный характер будет носить результат, и наоборот − чем этот срок меньше, тем он будет более детерминированным.

По степени обязательности исполнения решения подразде- ляются на директивные, рекомендательные и ориентирующие, что на практике зависит от целого ряда обстоятельств, например, уровня, на котором принимается решение, сроков его действия, его важности для организации. Так, директивные решения обычно разрабатываются высшими органами управления в стабильных условиях по поводу наиболее важных текущих и перспективных проблем организации и предназначены для обязательного исполнения на ее низших уровнях.

Рекомендательные решения готовятся совещательными органа- ми − различного рода комитетами или комиссиями. Их исполнение желательно, но не обязательно, поскольку те, к кому эти решения от- носятся, не подчиняются тем, кто их принимает.

Наконец, ориентирующие решения, как и директивные, предна- значены для низших уровней управления, действующих в условиях значительной свободы от центра.

По функциональному назначению можно выделить органи- зующие, координирующие, активизирующие, регулирующие и кон-

97

тролирующие решения. Примером организующего является решение об учреждении акционерного общества, распределении служебных обязанностей и т.п. Регулирующие решения чаще всего предписывают способ осуществления в определенных ситуациях тех или иных дей- ствий и выражаются в правилах, распорядках, графиках, нормах, нормативах и пр. Координирующие решения имеют в основном опе- ративный характер, например, распределение текущей работы среди исполнителей. Активизирующие решения имеют стимулирующий ха- рактер. Наконец, контролирующие решения служат для оценки ре- зультата тех или иных действий подчиненных.

По широте охвата выделяются общие и специальные решения. Общие касаются одинаковых проблем, относящихся к самым различ- ным подразделениям организации, например, времени начала и окон- чания рабочего дня, обеденных перерывов, сроках выплаты заработ- ной платы и т.п. Специальные решения относятся к узким проблемам, присущим только одному подразделению или группе работающих в нем людей.

По сфере реализации решения могут быть связаны с производ- ством, сбытом, научными исследованиями, кадрами и т.п., а по со- держанию бывают техническими, экономическими, социальными. Технические решения принимаются по поводу объективных факторов деятельности организации − использования оборудования, техноло- гий и пр. Экономические решения связаны с затратами, которые несет организация, и обусловленными ими результатами. Социальные ре- шения принимаются в отношении условий труда персонала, его опла- ты, льгот, гарантий.

По способу принятия решения делятся на единоличные и кол- лективные, в зависимости от числа участников работы над ними. Коллективные решения бывают консультативными, совместными и парламентскими.

Консультативное решение предполагает, что лицо, которое его окончательно принимает, советуется с окружающими − подчиненными или экспертами, а затем с учетом высказанных рекомендаций делает собственный выбор. Совместное решение принимается в результате взаимного согласия всех участников на основе консенсуса, а парла- ментское базируется на том, что большинство причастных к нему лиц выражает с ним свое согласие.

С точки зрения предопределенности управленческие решения принято делить на запрограммированные и незапрограммированные. К

98

принятию первых приводит сама логика развития ситуации, в связи с чем остается выбрать лишь момент начала действий, степень их интен- сивности и другие параметры, оптимизирующие результат. Чаще всего такие решения принимаются в стандартных, регулярно повторяющих- ся ситуациях, например, на транспорте при наступлении обусловлен- ного срока дается сигнал об отправлении поезда. В противополож- ность этому незапрограммированные решения принимаются в неорди- нарных обстоятельствах и требуют индивидуального творческого под- хода, интегрирующего разносторонний опыт, данные специальных ис- следований, искусство и чутье менеджера.

По способу выработки выделяют интуитивные, адаптационные и аналитические (рациональные) решения.

Интуитивное решение основывается на предположении руково- дителя, что его выбор правилен (интуиция − способность предугады- вать, предполагать, предвидеть). На данное решение влияет так назы- ваемое шестое чувство, своего рода озарение, посещающее наиболее опытных менеджеров, обладающих широким кругозором и одновре- менно располагающих минимальным временем, не позволяющим дол- го раздумывать над ситуацией.

Адаптационное решение основывается на общих знаниях, здра- вом смысле и имеющемся у руководителя позитивном (или негатив- ном) опыте. Оно предполагает действия, которые в аналогичной си- туации в прошлом были успешными (с поправкой, разумеется, на се- годняшний день). Положительной стороной такого решения является простота и оперативность его принятия, однако оно имеет ряд суще- ственных недостатков.

Так, здравый смысл на практике встречается редко; опыт, на ко- торый при этом возлагаются столь большие надежды, может отсутст- вовать, особенно если решение принимается впервые. Действуя же по аналогии в известном направлении, легко упустить другие, гораздо более выгодные варианты решений.

Аналитическое (рациональное) решение отличается от других тем, что не зависит от прошлого опыта. Оно обосновывается с помо- щью объективного аналитического процесса. Рациональное решение предполагает использование научных методов и объективных крите- риев. Однако и в этом случае полный рационализм невозможен.

По способу фиксации управленческие решения могут быть раз- делены на документированные (или фиксированные, т.е. оформлен- ные в виде какого-либо документа − приказа, распоряжения, письма и

99

т.п.) и недокументированные (не имеющие документальной формы, устные). Большинство решений в аппарате управления оформляется документально, однако мелкие, несущественные решения, а также решения, принятые в чрезвычайных, острых, не терпящих промедле- ния ситуациях, могут и не фиксироваться документально.

На практике любые решения содержат элементы субъективизма. Это предъявляет определенные требования к личности тех, кто эти решения принимает.

Психологи считают, что необходимые в данном случае трез- вость, выдержка, умение системно мыслить и т.п. приходят к боль- шинству людей в возрасте около 45 лет и, по крайней мере, до 60 лет эти качества остаются довольно на высоком уровне. Правда, с возрас- том ослабевает оперативность реакции, поэтому считается, что пожи- лых людей целесообразно использовать в рамках совещательных ор- ганов и в качестве консультантов.

Классификация управленческих решений носит во многом ус- ловный характер. Однако требования, предъявляемые к качеству управленческих решений, обычно постоянны.