Контрольные вопросы и задания

1. Классифицируйте управленческие решения.
2. Опишите последовательность управленческих решений.
3. Назовите методы принятия решений.
4. Приведите схему организации мозговой атаки.
5. Назовите основные критерии, по которым формируется экспертная группа для принятия решений.
6. Назовите основные составляющие общей модели стратегического управления предприятием.
7. Назовите внешние и внутренние факторы, влияющие на выбор страте- гии работы предприятия.
8. Как используется SWOT- анализ при обосновании стратегии?

118

Глава. 5. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
5.1. Основные направления работы с персоналом

Термин «персонал» объединяет всех участников организации. Понятия «персонал», «кадры», «работники» принято рассматривать как идентичные.

Управление персоналом организации − это комплексное, целена- правленное воздействие на коллективы и отдельных работников, со- гласующее, объединяющее совместный созидательный труд работни- ков для достижения целей организации [5].

Цель управления персоналом − принятие на работу в организа- цию компетентных и заинтересованных сотрудников, их эффективное использование и совершенствование профессиональной подготов- ки [5].

Именно человек как разумное, мыслящее существо выступает главным фактором не только производства, но и всей организации. Люди − это основной ресурс, от которого в решающей степени зави- сит достижение успеха. Поэтому современный менеджер должен це- нить своих сотрудников и относиться к ним с пониманием и объек- тивно.

Работа с персоналом включает следующие направления [5]:

− оценку потребностей предприятия в кадрах и определение критериев их подбора;

− подбор персонала и прием его на работу;
− обучение кадров;
− организацию эффективной работы персонала; − оценку результатов его работы.

5.2. Особенности формирования трудовых ресурсов предприятий дорожного строительства

Формирование коллектива организации имеет ключевое значе- ние для успеха дела. Поэтому к подбору персонала необходимо под- ходить со всей ответственностью, не жалея для этого сил и времени.

Потребность организации в кадрах определяется раздельно по группам и категориям работников. Расчет численности рабочих мож- но вести по трудоемкости производственной программы. Численность

119

рабочих, занятых на ненормируемых работах, определяется по нор- мам обслуживания, численность руководителей и специалистов − по штатному расписанию.

Для того чтобы нанять необходимых работников, нужно в дета- лях знать, какие задачи они будут выполнять, какими качествами и квалификацией должны обладать, т.е. следует проанализировать со- держание работы, на которую организация берет сотрудника. В ре- зультате такого анализа можно получить достаточно полное пред- ставление о должности, а также проверить, как она вписывается в структуру предприятия. Исходя из содержания работы по каждой конкретной должности, необходимо определить критерии, по кото- рым организация будет подбирать работника, в наибольшей степени подходящего для данной должности (табл. 5.1).

Таблица 5.1

Основные критерии подбора персонала [5]

Критерий	Характеристика критерия
Физические данные	Здоровье, возраст, внешность, манеры
Образование и опыт	Профиль и уровень образования, стаж работы, специ- альные навыки
Интеллект	Способность быстро схватывать суть проблемы, сво- бодно выражать свои мысли, умение слушать, желание учиться
Личные черты	Трудолюбие, инициативность, упорство, позитивное отношение к жизни
Диспозиция	Лидерство, чувство ответственности, общительность, хорошее отношение к людям, организованность

На основе названных критериев составляется весь набор требо- ваний для конкретной должности с учетом ее характерных особенно-

стей. Формирование коллектива дорожно-строительной организации имеет ключевое значение для успеха дела. Поэтому к подбору персо- нала необходимо подходить со всей ответственностью, не жалея для этого сил и времени.

Для того чтобы нанять необходимых работников, нужно в дета- лях знать, какие задачи они будут выполнять, какими качествами и квалификацией должны обладать, т.е. следует проанализировать со- держание работы, на которую организация берет сотрудника.

120

Основная проблема при формировании трудовых ресурсов предприятий дорожного строительства состоит в том, что объемы строительно-монтажных работ выполняются неритмично и носят се- зонный характер. Такой характер работ приводит к текучести кадров. В результате снижается производительность труда, увеличиваются потери от брака, сдерживается освоение новой техники, увеличивает- ся производственный травматизм, страдает качество производства работ [1]. Анализ состояния трудовых ресурсов, пути их эффективно- го использования являются приоритетной задачей руководителей и менеджеров предприятий дорожного строительства.

Трудовые ресурсы – это совокупность работников различных профессионально-квалификационных групп, занятых на предприятии и входящих в его списочный состав.

Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами, их рацио- нальное использование являются ключевыми факторами успешной работы дорожно-строительной организации. Руководители предпри- ятия должны постоянно анализировать вопросы укомплектованности предприятия рабочей силой. Основными задачами анализа являются:

- изучение и оценка обеспеченности предприятия и его струк- турных подразделений трудовыми ресурсами в целом, а также по ка- тегориям и профессиям;

- анализ показателей текучести кадров;

- выявление резервов трудовых ресурсов, более полного и эф- фективного их использования.

Источниками информации для анализа служат план по труду, статистическая отчетность, «Отчет по труду», данные табельного от- чета и отдела кадров.

Количественная характеристика трудовых ресурсов измеряется таким показателем, как среднесписочная численность работников, ко- торая определяется путем деления общего количества дней, отрабо- танных всеми работниками списочного состава за период, на количе- ство дней в периоде [2].

Обеспеченность предприятий трудовыми ресурсами, их рацио- нальное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов продукции, сниже- ния себестоимости, роста прибыли и улучшения ряда других эконо- мических показателей [5, 6]. Целью анализа трудовых ресурсов явля- ется выявление резервов и неиспользованных возможностей, а также разработка мероприятий по приведению их в действие [3, 8].

121

В табл. 5.2 приведен пример потребностей в трудовых ресурсах дорожно-строительного предприятия.

122

Обеспеченность ОАО «Славянское ДРСУ» трудовыми ресурсами 2012‒2013 г.

Таблица 5.2

Показатели	2012 г.	2013 г.	Абсолютное отклонение	Темп роста, %
Всего, чел.	155	149	-6	96,1
В том числе АУП	28	28	-	-
В том числе рабочие	127	121	-6	95,3
В том числе по ви- дам работ:
Ремонт автодорог	18	16	-2	88,9
Содержание дорог	34	33	-1	97,0
Содержание мостов	2	2	-	-
Подсобное произ- водство АБЗ (битум- ные установки, мин- порошок)	19	18	-1	94,7
РММ	10	10	-	-
автотранспортный уч-ток	37	34	-3	91,9
прочие	6	7	1	116,6
внешние (оператор. кот., мед. раб.)	1	1	0	-

Анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами по- казал: среднесписочная численность работников за 2013 год состави- ла 149 человек, что на 6 челоека меньше, чем за 2012 год (155 чело- век). Темп роста в 2012 году составил 93,1 %, что на 6,9 % меньше, чем в 2011году. Численность аппарата управления не изменилась. За- то численность рабочего персонала в 2013 году сократилась на 6 че- ловек, и темп роста составил 95,3 %, а это на 4,7 % меньше, чем в 2011 году. Наибольшее сокращение численности работников наблю- дается по таким видам работ, как «Автотранспортный участок» и по «Ремонту дорог» на 3 и 2 человека соответственно меньше, чем в 2011 году. Темп роста в 2013 году по «Автотранспортному участку» составил 91,9 %, что на 8,1 % меньше, чем в 2012 году. Также наблю- дается снижение численности персонала на 1 человека в 2013 году по

сравнению с 2012 годом по таким видам работ, как «Содержание до- рог» и «Подсобное производство». По данным видам работ темп рос- та в 2013 году составил 97,0 % и 94,7 % соответственно. Темп роста прочих рабочих в 2013 году составил 116,6 %, что на 1 человека больше, чем в 2012 году. На рис. 5.1 приведена динамика изменения численности трудовых ресурсов дорожно-строительной организации.

Рис. 5.1. Динамика среднесписочной численности ОАО «Славянское ДРСУ», 2012‒2013 г., чел.

Для характеристики движения рабочей силы необходимо рассчитать и проанализировать динамику следующих показателей: коэффициент оборо- та по приему Кпр.

Кпр = Количество принятого на работу персонала/Среднесписочная численность персонала;

коэффициент оборота по выбытию Кв [3].

Кв = Количество уволившихся работников/Среднесписочная числен- ность персонала;

коэффициент текучести кадров Кт.

Кт=Количество уволившихся по собственному желанию и за наруше- ние трудовой дисциплины/среднесписочная численность персонала [4].

Данные анализа приведены в табл. 5.3.

Проанализировав данные таблицы, можно отметить, что за 2012 г. по сравнению с 2011 г. наблюдается увеличение коэффициента оборота по

123

приему с 0,15 до 0,18 соответственно, темп роста при этом составил 120 %. Эта динамика, безусловно положительно сказывается на работе предприятия, так как коэффициент оборота по выбытию в это время снизился еще больше – с 0,23 в 2011 году до 0,15 в 2012 году (темп роста 65,2%). Это свидетельствует об относительном постоянстве кадров предприятия и указывает на правильную кадровую политику руководства. Движение рабочей силы ОАО «Славянское ДРСУ» Таблица 5.3
Показатели	2011 г.	2012 г.	Темп роста, %	2013 г.	Темп роста, %
Коэффициент обо- рота по приему – всего	0,15	0,18	120	0,21	116,6
Коэффициент обо- рота по выбытию– всего	0,23	0,15	65,2	0,19	126,6

В 2013 г. по сравнению с 2012 г. также наблюдается увеличение коэффициента оборота по прибытию с 0,18 до 0,21соответственно, темп роста при этом составил 116,6 %. А по коэффициенту оборота по выбытию наблюдается обратная тенденция, в 2013 году по сравнению с 2012 г. он увеличился с 0,15 до 0,19, темп роста составил 126,6 %. Влияние снижения численности персонала привело к снижению производительности труда. Основную часть принятых и уволенных рабочих составляют сезонные работники.

На основании выполненного анализа можно сделать вывод, что движение рабочей силы происходит в приемлемых рамках, потому что коэффициент по приему превышает коэффициент по выбытию.

Анализ трудовых ресурсов позволяет управленцам ‒ менеджерам до- рожно-строительных организаций принимать правильные решения в от- ношении кадровой политики предприятия.

Подбор кадров

124

Для привлечения необходимых кандидатов существует много методов: агентства по трудоустройству; объявления в газетах, по ра- дио и телевидению; расклеивание объявлений и т.п.

Отбор кандидатур происходит обычно в несколько этапов. Пер-

вичное выявление претендентов происходит путем анализа их доку- ментов (общих анкет, резюме, характеристик, рекомендаций). Его ме- тоды зависят от бюджета предприятия, важности должности, пре- стижности данной организации и т.д. С помощью оценки документов можно получить общую информацию, позволяющую сделать вывод о целесообразности встречи с кандидатом для ознакомительного собе- седования, которое позволяет отсеять большую часть претендентов, а для оставшихся выбрать наиболее подходящие методы дальнейшей проверки, изучения психологических и профессиональных качеств и выдвижения на соответствующую должность. Для этого используют следующие методы:

− целевые собеседования, дающие возможность оценить интел- лект, профессионализм, эрудицию, сообразительность, открытость новому, наблюдательность, инициативность, благоразумие, прилежа- ние и т.п.;

− тестирование, которое может предназначаться как для отбора лучших претендентов, так и для отсева слабых. Преимущества тести- рования состоят в оценке профессиональных качеств данного канди- дата с учетом особенностей организации и его будущей деятельности.

Завершающим этапом процесса отбора является собеседование с будущим руководителем, который с помощью специалиста по персо- налу и штатного психолога принимает окончательное решение и от- бирает лучшего из претендентов. Такое собеседование проводится обычно с группой кандидатов (два-три человека на каждую долж- ность), направляемых кадровыми службами.

Ошибками при отборе кадров считаются:
− отсутствие надежного перечня требований к претендентам;
− поспешное суждение о человеке, ошибочная интерпретация

его внешности, ответов на вопросы;
− нетерпимость к недостаткам, которые есть у всех, или, наобо-

рот, их игнорирование;
− ориентация на формальные заслуги;
− прием людей без необходимости, т.е. по принципу «был бы

человек, а работа найдется».
Условия, на которых принимается на работу отобранный канди-

дат, обычно излагаются в форме договора с правами и обязанностями обеих сторон. Каждый сотрудник, прежде чем приступить к работе, должен расписаться в документе, где излагаются все условия найма и работы в данной должности. Этот документ впоследствии может за-

125

щитить и работника, и нанимателя от претензий в случае возникнове- ния спора.

5.4. Обучение персонала

В процессе отбора кандидатов руководитель организации или ее подразделения останавливает свой выбор на наиболее квалифициро- ванных и опытных специалистах. Однако трудно рассчитывать, что новички сразу поймут, например, организационную структуру пред- приятия или быстро освоят какое-то специальное оборудование. По- этому вновь набранный персонал целесообразно адаптировать к усло- виям и особенностям работы в данной организации.

Для этого на рабочем месте непосредственный руководитель осуществляет введение в должность, представляющее собой сово- купность процедур, которые проводятся, чтобы ускорить освоение новичком работы, помочь установить контакты с окружающими. По- ступившего сотрудника поздравляют с началом работы, знакомят с подразделением и обстановкой в нем, рассказывают о трудностях, ко- торые могут встретиться, наиболее распространенных ошибках, ин- формируют о людях, с которыми придется работать, особо выделяя тех, на которых всегда можно положиться, у кого можно попросить совета, однако не забывая и тех, у кого трудный характер. Это дает человеку ощущение того, что его ждали, к его приходу готовились, тем самым облегчает ему адаптацию, т.е. приспособление к новым условиям работы, обеспечивает более быструю и полную включен- ность в общую деятельность данного коллектива.

Всем сотрудникам организации необходимо обновлять свои знания по различным аспектам деятельности с учетом выполняемой ими работы. Обучение персонала необходимо проводить всякий раз, когда намечается внедрение чего-либо нового в работе организации. Это может быть новая продукция, новые технологии, оборудование, способы организации работы и т.д. Персонал в итоге такого обучения должен в деталях знать вводимые новшества и уметь эффективно ра- ботать в условиях их использования.

Учитывая динамизм современной жизни, быстрые изменения в различных сферах деятельности организации, возникает периодиче- ская потребность в обучении кадров, которая позволяет решить сле- дующие задачи:

126

− персонал узнает больше о своей фирме и вырабатывает чувст- во принадлежности к ней;

− сотрудники фирмы узнают о новых разработках и появлении новых видов техники;

− повышается чувство удовлетворенности своей работой, по- скольку люди чувствуют, что их ценят;

− в сочетании с эффективным стимулированием обучение по- может получить максимальную отдачу от персонала.

Обучение можно проводить различными методами:
− на рабочем месте;
− короткие консультации, инструктаж в процессе работы;
− организованные курсы обучения в течение какого-то времени; − краткосрочные курсы с отрывом от производства.
Выбор метода обучения зависит от следующих факторов:
− целей и задач обучения;
− срочности обучения;
− финансовых возможностей предприятия;
− наличия инструкторов, учебных материалов, помещений;
− характеристики участников обучения (их квалификации, мо-

тивации, уровни подготовки);
− квалификации и компетенции преподавателей и т.п. Целесообразно продумать и такие вопросы: кто будет осуществ-

лять обучение? кого необходимо обучать? где организовать обуче- ние? какова продолжительность обучения? какова его стоимость?

При выборе метода обучения необходимо учитывать, что обу- чаемые сохраняют в памяти: 10 % − того, что читали; 20 % − того, что слышали; 30 % − того, что видели; 50 % − того, что слышали и виде- ли; 70 % − того, что слышали, видели и обсуждали; 80 % − того, что говорили сами; 90 % − того, что делали сами.

Для многих организаций, относящихся к разным сферам дея- тельности, обучение на рабочем месте является основной формой обучения новых работников.

Инструктаж представляет собой разъяснение и демонстрацию приемов работы непосредственно на рабочем месте и может прово- диться как сотрудником, давно выполняющим данные функции (кол- легой обучаемого), так и специально подготовленным инструктором. Инструктаж, как правило, ограничен во времени, ориентирован на выполнение конкретных операций и процедур, входящих в круг про-

127

фессиональных обязанностей обучаемого, является недорогим и эф- фективным средством развития простых технических навыков труда.

Наставничество есть наиболее часто применяемый метод про- фессионального обучения, который характеризуется тем, что настав- ник обычно выполняет весь круг задач по обучению своих подчинен- ных без освобождения от основной работы. Применяется для обуче- ния разных категорий работников − от рабочих до руководящих должностей.

Данный метод требует особой подготовки и склада характера от наставника. Успех обучения решающим образом зависит от опыта и квалификации наставника, его способности общаться, мотивировать, поддерживать своего подопечного, осуществлять конструктивную обратную связь о результатах работы.

Ротация представляет собой перемещение работника с одной позиции на другую с целью ознакомления с новыми направлениями работы, приобретения новых навыков. Время такого передвижения может составлять от нескольких дней до года. Достоинства ротации как метода обучения состоят в следующем:

− она необходима предприятиям, требующим от работников по- ливалентной квалификации, т.е. владения несколькими профессиями;

− помимо чисто обучающего эффекта оказывает положительное воздействие на мотивацию;

− помогает сотруднику найти себя в организации;

− способствует преодолению стресса, вызываемого однообраз- ными производственными функциями;
стов; − ускоряет продвижение высококвалифицированных специали-

− расширяет кругозор и социальные контакты на рабочем месте; − инициирует новые идеи, подходы к решениям проблем. Обучение вне рабочего места более эффективно, имеет большую

теоретическую направленность, дает разностороннюю подготовку, но требует значительных затрат. Кроме того, работник отрывается от своей работы. Тем не менее для повышения квалификации персонала такое обучение необходимо.

После завершения программы обучения целесообразно оценить ее эффективность. Для этого можно провести опрос сотрудников и инструкторов, сделать анализ их комментариев и впоследствии оце- нить качество работы сотрудника, прошедшего обучение.

Для того чтобы хорошо подобранный и должным образом обу-

128

ченный персонал продуктивно работал, очень важно использовать со- временные формы организации работы сотрудников, в полной мере применять принципы эффективного управления персоналом.