2020-06-10
2071
В отличие от академического образования, тренинг предназначен не столько для передачи информации посредством лекций, сколько для практического освоения участниками новых идей, навыков, установок и отношений. Тренинг полезен не только в организациях или малых отделах, но полезен и в высшей школе, и в отделах культуры предприятий. Предполагается, что в результате менеджеры должны стать более эффективными в конкретных условиях их каждодневной деятельности. Тренинг может помочь им лучше осознать имеющийся опыт, дополнить старое знание новым видением и главное - сделать это понимание операционным, действующим в контексте реальности и приносящим результаты.
Задачи тренинга могут выходить на обучение отдельных сотрудников и касаться обучения компании в целом, освоения новых способов работы. В обучающих тренингах изменяются все участники, все узнают что-то новое и чему-то учатся.
Исходный момент в анализе тренинговых потребностей, как отмечает Кларин М.В., определить расхождения и их источники. «Не нужно искать тренинговых потребностей там, где их нет. Проделаем мысленный эксперимент. Присмотримся внимательно к конкретному работнику (или работникам) и ответим на вопрос: «Сможет ли он (она, они) выполнять то, что он не выполняет, под угрозой… увольнения?» Если ответ отрицательный, источник либо в факторах среды, либо в уровне знаний и навыков (часто и в том и в другом), скорее всего нужно тренинговое решение. Если ответ положительный, источник либо в системе мотивации, либо в уровне навыков и отношений, скорее всего нужно нетренинговое решение».
Нетренинговые решения направлены на изменение факторов среды и мотивации. Примеры нетренинговых решений:
· обновление оборудования.
· пересмотр процедур,
· системы поощрений и наказаний,
· изменение обратной связи,
· стиля руководства, перераспределение обязанностей, перемещение или увольнение сотрудника,
· перестройка бизнес-процессов и т. д.
Часто оказывается, что нетренинговые решения срабатывают наиболее эффективно, когда они сопровождаются тренинговой поддержкой, например, перераспределение обязанностей или перестройка бизнес-процессов сопровождаются дополнительным обучением персонала.
После того как установлено, что необходимо именно тренинговое решение, надо определить, в чем оно будет состоять и как реализовываться. Тренинговое решение должно быть подготовлено. Шаги подготовки таковы.
1. Уточнить цели, определить состав участников, оценить уровень их подготовленности по отношению к целям
2. Составить подробный список потребностей в тренинге тех изменений в знаниях, умениях, навыках, отношениях, которые должны произойти в результате тренинга
3. Провести инвентаризацию наличных ресурсов и возможностей (кадровых, финансовых, временных и т.д.)
4. Выбрать способ организации тренинга (в организации, на выезде и т. д.)
5. Составить план проведения тренинга.
Развернутый анализ потребностей в тренинге помогает получить детальную картину этих потребностей (и затем изложить ее руководству компаний практике такой подробный анализ проводится далеко не всегда. Часто основные области обучения определяются исходя из представлений высшего руководства. В этом случае область тренинговых потребностей считается уже известной (начальству), хотя в действительности систематический анализ не проводился.
Итак, во многих случаях изучение тренинговых потребностей представляет собой систематизированный опрос руководителей.
Для того чтобы точно определить вид тренинга и учесть потребности и интересы заказчика в полной мере, тренер может использовать переговорах приемы диагностического интервью, которое складывается из осваивающего и развивающего интервью.
В осваивающем интервью происходит общее знакомство тренера с организацией - с се историей, сферой деятельности, персоналом и конкурентами, рыночной ситуацией препятствиями на пути к успеху. Получив первичную информацию о компании (будучи сродни обычной презентации, в которой желаемое зачастую выдается за действительное, она является поверхностной и весьма приблизительной), тренер переходит к следующей части - более глубокой диагностике уровня проблем организации в развивающем интервью. Основная функция осваивающего интервью знакомство, вовлечение заказчика в совместную деятельность, создание доверительных отношений, создание готовности сотрудничеству и открытому обсуждению проблем.
В развивающем интервью производится более детальный анализ полученной информации. Здесь речь идет о целях организации и результативности их достижения, о проблемах на различных уровнях, о трудностях и препятствиях, с которыми организация сталкивается, их причинах и путях преодоления. Отличительной чертой развивающего интервью является его проблемная направленность: тренер активно взаимодействует с заказчиком, задает вопросы, высказывает свое мнение о ситуации, помогает выявить проблемы. Будучи независимым лицом, не включенным в деятельность фирмы, он может дать заказчику непредвзятую обратную связь и помочь сориентироваться в имеющихся проблемах, а также найти причину их возникновения.
Развивающим интервью называется потому, что уже в процессе беседы заказчик несколько изменяет точку зрения на ситуацию, начинает занимать более активную позицию. Он перестает ощущать себя жертвой обстоятельств и внешних причин, осознавая возможности выхода из кризиса или сложной ситуации, анализируя причины и взаимосвязи проблем. При этом рассматриваются только управляемые проблемы, решение которых зависит от участников интервью. Например, самой большой проблемой организации, как это ни парадоксально, заказчик нередко считает управляющего или учредителей. Если тренер проводит интервью не с ними, а с менеджерами более низкого звена, то предлагает ограничиться анализом ситуации только на более низких организационных включающих топ менеджмент и владельцев бизнеса.
Результатом диагностического интервью должно быть адекватное понимание тренером организационных проблем, точное определение темы и целевой аудитории, общей с заказчиком понимание целей тренинга.
Цель бизнес-тренинга напрямую зависит от запроса на его проведение, т.е. от тех потребностей, которые необходимо реализовать с помощью тренинга. С помощью тренинга как инструмента организационных изменений и обучения и развития персонала можно решить следующие задачи.
· Диагностировать, исследовать имеющиеся у сотрудников знания, навыки, установки, представления, отношения.
· Информировать, дать новые знания предмету обучения, сформировать навыки и/или развить их.
· Мотивировать персонал. Способствовать снижению текучести кадров, повышению работоспособности и лояльности сотрудников. Символизировать заботу руководства сотрудниках. Увеличить привлекательность компании как работодателя.
· Осуществлять профилактику конфликтов в коллективе, эмоционального выгорания; способствовать сплочению коллектива.
· Найти решение нестандартных задач, используя групповой ресурс. Открыть экспериментирования, дать попробовать новое.
· Через осознание прошлого опыта направить внимание людей в будущее и способствовать конструктивным изменениям на индивидуальном, групповом и/или системном уровне. Способствовать созданию, внедрению и соблюдению внутрифирменных стандартов. Корректировать фирменный стиль.
· Помогать сплочению коллектива, формированию команды единомышленников, вдохновлять сотрудников на достижения.
Все задачи можно разделить на 2 категории: задачи участников и задачи бизнеса (таблица 2).
| Вид задачи | Задачи участников | Задачи бизнеса |
| Личностные | Работа с личностными ограничениями для развития профессионально важных личностных качеств | Нет личностных задач |
| Гностические | Получение новых знаний сотрудниками, в том числе о результатах чужого опыта | Передача эталонных знаний сотрудникам, формирование единого понятийного и смыслового поля для бизнес-процесса |
| Инструментальные | Получить необходимые умения «делай, как я: раз, два, три!» | Передать не только базовые навыки,но и отношение к труду, принятое в организации |
| Аналитические | Аналитический уровень представляет собой обучение через изменения и анализ деятельности, в котором деловая игра предоставляет возможность получить новый опыт и материал для последующего самоанализа | Проанализировать уровень компетенций участников, получить оценку профессиональных качеств, знаний и умения участников |
Таблица 2. Задачи бизнес-тренинга.
Трудно провести границу между бизнес-тренингом и личностным тренингом: ведь в бизнес-тренинге участвуют те же люди, а это означает, что тренеру предстоит работать с личностями. На тренинге может наступить такой момент, когда для понимания и решения бизнес-задачи человеку придется для начала понять себя – получить знания не о предмете, а о себе, ведь смысл узнавания себя состоит в том, чтобы начать действовать по-иному и воспринимать по-иному действительность.
Перед тем как перейти к методу составления программу тренинга стоит сказать о субъектах тренинговой деятельности. Во-первых, - это заказчик. Это инициатор тренинга, человек в организации, который лучше всего осознает необходимость проведения тренинга и также оплачивает его. Вторым действующим лицом выступает сам тренер. В крупных компаниях по консалтингу роли тренера и продавца разводятся между разными людьми. И, наконец, сами участники тренинга.
Программа тренинга, представляемая на согласование заказчику, выглядит примерно следующим образом:
1) тема;
2) аудитория;
3) цель тренинга;
4) задачи;
5) планируемый результат;
6) продолжительность;
7) цена;
8) ведущий.
Первый шаг – создание концепции тренинга на основе его цели и задач, которые уже согласованы с заказчиком. Это самая творческая часть всего процесса, здесь нужно точно определить основную идею, мысль и подход. Концепция тренинга – это его основная идея, она должна быть сформулирована кратко и емко, чтобы придать целостность тренингу и не даст возможности отойти от цели, например, наставничество, презентация проекта и т.д.
Второй шаг – составить план тренинга. Теперь уже можно составить предварительный план тренинга, в котором важно соединить цели тренинга с его концепцией, в результате чего станет возможным выделить тематические модули. Модуль - это отдельная содержательная часть бизнес-тренинга, упражнения в которой объединены единой задачей.
Третий шаг: технологии работы. Тренинг как метод позволяет использовать множество технологий, и в рабочем арсенале каждого тренера есть набор готовых, рабочих алгоритмов, технологий, упражнений и схем.
Четвертый шаг: подбираем методы обучения. Арсенал методов обучения в тренинге очень широк. Это и групповые обсуждения, и бизнес-игры, и видео-презентации, и лекции. Выбрать метод можно в зависимости от разных критериев:
· Цели тренинга. Если цель тренинга – новые знания, значит, в ходе тренинга необходимо усилить информационный блок (мини-лекция, видео-просмотр материалов, модерация, групповая дискуссия).
· Тема тренинга. Если тренинг направлен на формирование практических навыков продаж, то основными методами будут ролевая игра, видеоанализ, метод кейсов, анализ и решение практических ситуаций.
· Особенности группы. Если группа открыта, участники доброжелательны и позитивно настроены на обучение, то уместны будут методы, направленные на межличностное взаимодействие, самоанализ и самораскрытие участников (рисуночная методика, визуализация, ролевые и деловые игры, метод «Doitwrong»).
· Временные ресурсы. Наиболее предсказуемы по временным затратам методы: мини-лекция, выполнение практического задания, ролевая игра (с ограничением времени), видео-просмотр. А значительных временных затрат требуют такие методы как модерация, групповая дискуссия, деловая игра, мозговой штурм, ролевая игра со свободным сюжетом.
Пятый шаг – непосредственное написание программы тренинга.
Шестой шаг: разрабатываем стимульный материал. Некоторые тренеры не разрабатывают подобный материал, но если качественно подготовиться, то результаты будут во много раз эффективнее.
В процессе подготовке тренинга большое внимание необходимо уделить раздаточному материалу. Не стоит путать раздаточный и стимульный материал.
Стимульный материал – это документы, которые необходимо проанализировать, тематические видеоролики, аналитические таблицы с данными по отраслям и рынкам и т.д.
Раздаточный материал – или как его еще называют – это собранный в один файл (книгу) теоретический материал, который будет «Книга тренинга» весь использоваться по теме тренинга, а также описание упражнений для участников и место для конспектирования ими группового обсуждения или своих мыслей и идей. Раздаточный материал участники всегда забирают с собой, в отличие от стимульного материала, который остается у тренера.
После составления программы тренинга можно приступить к созданию непосредственно самих методов, упражнений и заданий, которые отвечают программе. Тренер передает участникам необходимые им знания, излагая существующие психологические методы и приемы или вырабатывая новые. Можно найти в литературе данные о чужих разработках, можно опираться на свои собственные (если они работают), можно вместе с группой прямо на тренинге вырабатывать новые методы, приемы, алгоритмы и технологии.
Создать свой метод не так сложно, как кажется на первый взгляд. Формулируя собственную успешную стратегию в виде последовательности действий, приводящих нужному результату, любой может создать свой собственный алгоритм или метод. Важно только, чтобы результаты применения этого метода воспроизводились, то есть повторялись, с той же успешностью другими людьми.
Для тренингов как психологических, так и бизнес-тренингов существуют ряд общих методов. При проектировании программ нужно помнить главное, что любой метод должен приводить участника к достижению конечное цели тренинга, для корпоративного или бизнес-тренинга это формирование конкретного навыка, необходимого в профессиональной деятельности.
Среди методов передачи теоретических знаний выделяют следующие: лекция с раздаточным материалом, видео-лекция, презентация, дискурс, дискуссия. Существует огромное количество разнообразных классификаций групповых дискуссий. Приведем несколько вариантов в таблице 3. В процессе дискуссии взаимопонимание участников является основополагающим условием ее продуктивности.
| По цели | Информационные (нацеленные на сбор информации) | |
| Конфронтационные (нацеленные на формулировку противоположных точек зрения) | ||
| Императивные (нацеленные на достижение общего согласия) | ||
| По результативности | Конструктивные | |
| Неконструктивные | ||
| По ведущей детерминанте | Вызванные противоречивой природой изучаемого объекта | |
| Вызванные несовершенством старых и новых знаний | ||
| По уровню организации | Структурированные (с заранее запланированной темой и отведенным временем и порядком проведения) | |
| Неструктурированные (развивающиеся спонтанно и формально неограниченные по времени) | Дискуссии с явным лидером | |
| Дискуссии без лидера | ||
| Дискуссии с переменным лидерством | ||
Таблица 3. Классификация дискуссий.
Сводные данные по эффективности усвоения материала с помощью различных методов обучения в процессе тренинговой работы представлены на рисунке 4.
Рисунок 4. Эффективность усвоения материала с помощью различных методов обучения.
После того как участники получили новые знания они должны их отработать на заданных упражнениях и задачах. Существует два распространенных вида упражнений – это исследовательское, формирующее и развивающее упражнение. Основная цель исследовательского упражнения – создать условия для самодиагностики участниками своих зон ближайшего развития. Его ключевое отличие от всех остальных видов упражнений: наличие ситуации неопределенности. Участвовать в нем интересно, поскольку оно позволяет задействовать творческие ресурсы и проявляться сильным эмоциям - как приятным, так и неприятным. Интрига и вызов, содержащиеся в нем, делают его успешное выполнение практически невозможным.
Инструкция подразумевает введение участников в ситуацию неопределенности, излагается четко и лаконично, предполагает наличие свободы действий и творческой активности участников в рамках заданных правил в момент его выполнения. Тренер ставит перед участниками трудную эвристическую задачу, вводит некоторые ограничивающие рамки, после чего отходит на второй план и занимает позицию невмешательства, позволяя участникам действовать по их усмотрению, внимательно и беспристрастно наблюдая за их действиями. Алгоритм создания исследовательского упражнения:
1. Ситуация. Задается ситуация, нереальная или далекая от реальности, но симметричная реальности в рамках деятельности. Это означает, что если мы конструируем упражнение для тренинга продаж, то действующие лица что-либо кому-либо продают. Если упражнение конструируется для тренинга ведения переговоров, то участники с кем-либо по какому-либо поводу ведут переговоры.
2. Действующие лица. Выбор двух трех персонажей основных действующих лиц. Группа будет в дальнейшем разделена на подгруппы, соответствующие персонажам (например, подгруппа «продавцы кактусов» и подгруппа «покупатели кактусов» или «прохожие»).
3. Наделение ролью. Введение участников соответствующую роль.
4. Интрига/конфликт. Обозначение точки пересечения различных интересов.
5. Единая задача. Постановка единой задачи, почти невыполнимой в силу имеющейся точки пересечения интересов, разным подгруппам участников, исполняющих определенные роли.
B момент выполнения упражнения участники, вовлеченные в процесс, чувствуют себя на пике эмоций, как положительных, так и условно отрицательных. Как правило, они вдохновенно играют, стремясь решить поставленную тренером задачу, реализуя имеющиеся жизненные и профессиональные стратегии. Именно эти то стратегии и станут предметом обсуждения в последующем шеринге.
Итак, исследовательское упражнение, как бы оно ни проходило в группе, успешно или неуспешно, должно быть проанализировано на шеринге таким образом, чтобы поощрить участников за имеющиеся умения и (что самое важное в настоящий момент) помочь им увидеть зоны их ближайшего развития, белые пятна в умениях и навыках. Иногда предметом рассмотрения и выявления в шеренге могут стать и иррациональные установки, мешающие успешной деятельности. В итоге участники сами себе «ставят диагноз». При этом, несмотря на отсутствие оценочной деятельности тренера, определяются задачи развития конкретной группы в целом и каждого из ее членов в частности. Участники, видя проявившиеся зоны собственной некомпетентности, становятся более мотивированными к обучению, так как программа не спускается сверху, не предлагается авторитетным лицом, а пишется собственными руками после осознания недостатков своей коммуникативной деятельности.
Другой вид упражнения, который используется в тренингах – формирующее упражнение. Формирующее упражнение направлено на создание определенного представления, умения или навыка путем освоения некоторого метода, или, говоря техническим языком алгоритма действий. Поскольку метод (алгоритм) состоит из методических приемов, то и формирующие упражнения выглядят как целая серия коротких упражнений, направленных на освоение того или иного приема, являющегося частью одного метода.
Целью формирующего упражнения является создание представления о некотором методе и формирование умения его использовать, а задачами - освоение методических приемов, составляющих метод. В результате участники получают возможность через тренировку умения сформировать навык применения метода.
Сначала тренер излагает суть метода и поясняет, для достижения каких целей его можно использовать. Затем приводит пример использования и по возможности - демонстрацию. После этого участникам дается выписанный на доске или заранее приготовленный в раздаточных материалах короткий алгоритм действий. Далее тренер формулирует задачу, помещая участников моделированную ситуацию. После того как объяснения закончены и дана инструкция, участники приступают непосредственно к тренировке своего умения (навыка), выполняя задачу, поставленную тренером. Контроль за правильностью выполнения алгоритма и помощь тем участникам, которые испытывают затруднения, берут на себя тренер или наиболее опытные участники.
Характерной чертой формирующего упражнения является минимум информации и короткое время выполнения. Время выполнения упражнения: пять минут на каждого участника. Поскольку речь идет о формировании нового подхода к решению привычной задачи, необходимо помнить о том, что для наилучшего восприятия материала его следует давать небольшими объемами. Принцип усложняющейся последовательности действует в обучении любым навыкам. Не следует стремиться научить людей сразу выполнять сложную комбинацию действий. После общего описания метода непосредственно тренировку лучше начинать с малых элементов и коротких приемов.
После каждого упражнения необходимо проводить шеринг. Шеринг (от англ. share - разделять, владеть сообща). Русский аналог английского слова «шеринг» - «круглый стол». Эта процедура являет собой обсуждение, высказывание мнения, возможность совместных размышлений на определенную тему, проговаривание своих мыслей и чувств, групповой поиск ответа на важные вопросы. Для одного тренингового дня необходимы два больших шеринга: утром и вечером, и несколько промежуточных - после ключевых упражнений. На тренинге каждый имеет право высказаться. Этой цели и посвящены шеринги.
Шеринг также можно назвать аналитическим «разбором полетов». Непосредственно после выполнения упражнения участники могут быть удовлетворены или недовольны своими результатами. Задача тренера в шеринге состоит в том, чтобы помочь им выявить сильные и слабые стороны своих поведенческих стратегий и мировоззренческих установок. Вопросы шеринга можно подготовить заранее. Обычно это стандартные проблематизирующие вопросы.
• Насколько вы удовлетворены полученными результатами?
• Что помогало и что мешало достичь наилучшего результата?
• Что вы чувствовали в процессе выполнения упражнения?
• Что вы думали о себе и окружающих?
• Какие действия были конструктивными и приближали вас к успеху?
• Какие действия были неконструктивными и отдаляли от успеха?
• Какое отношение - это поведение имеет к вам и вашей жизни, к вашей профессиональной деятельности?
В результате анализа только что происходивших событий, проведенного по горячим следам, на доске или флипчарте образуются два списка: «помогало» и мешало», или "+" и "-", или «хорошо» и «не очень». B момент аналитического разбора самым сильным средством воздействия тренера на группу будет оперирование теми фактами, которые он только что наблюдал, глядя со стороны на участников, работавших над достижением поставленного результата. Когда тренер говорит нечто вроде: «Я наблюдал за тем, как ты… и был удивлен, когда ты сказал…Ведь это удаляло тебя от твоей цели. Почему ты так поступил? Чем руководствовался?» участник задумывается над причинами, побуждающими его вести себя неконструктивно. Это безопасно, не нарушает созданной атмосферы доверия, поскольку тренер не оценивает личность участника, который по-прежнему остается ему симпатичен и которого он уважает. Это ценно, поскольку дает конструктивную обратную связь, помогая человеку разобраться в причинах неэффективного поведения.
Иногда бывает полезно «замкнуть» группу саму на себя. Участникам легче высказывать критические замечания в адрес «своих» и принимать от них критику, нежели выслушивать все то же самое от тренера.
Для того чтобы достичь нужного эффекта исследования - увеличения мотивации участников к освоению зон ближайшего развития, в шеринге нужно опираться на следующие основные принципы:
· удержание цели проведения упражнения: важна не игра сама по себе, а ее анализ;
· четкую инструкцию со стороны тренера и последующее невмешательство в процесс;
· уважение к участникам в момент разбора, выражающееся в безоценочном оперировании фактами;
· признание и подчеркивание достоинств и достижений, обозначение выявленных сильных сторон - ресурса, на который могут опираться участники в своем продвижении по изучаемой теме;
· четкое формулирование зон ближайшего развития группы и отдельных ее членов;
· информирование участников о том, какими способами предстоит решать выявленные задачи развития, и будут ли они решаться в рамках данного тренинга.
Между блоками заданий или упражнений обязательно участникам нужен перерыв. Это может кофе-брейк или обед, важно чтобы участники имели возможность после шеринга проанализировать случившееся и сделать для себя выводы. Поэтому тренинг обычно длится не меньше 4-8 часов. Если тренинговая программа насыщена большим объемом информации, то тренинг делится на несколько дней.
В конце тренинга участниками дается обратная связь по итогам тренингового дня. Важно оценить эффективность тренинга, достигнуты ли поставленные цели, качество проведения. На сегодняшний день исходной для построения многих систем оценки эффективности обучения является модель Киркпатрика (Donald Kirkpatrick), предложенная автором еще в 1959 году. Исследователь выделяет четыре уровня оценки:
1. Реакций.
2. Усвоения.
3. Поведения.
4. Результатов.
Рассмотрим подробнее каждый из уровней. Первый уровень - уровень реакций, мотивация к обучению является критическим фактором его успешности - люди учатся лучше, когда они позитивно относятся к целям и к самой ситуации обучения, а также к тренеру. На этом уровне фиксируются субъективные мнения, суждения и оценки участников тренинга. Оцениваться может как тренинг в целом, так и его отдельные части или аспекты.
Чтобы увидеть по возможности объективную картину сильных и слабых сторон тренинга, необходимо использовать методы получения обратной связи, которые отвечают следующим критериям:
· дают полезную для анализа информацию;
· предоставляют участникам свободу высказывания;
· не являются излишне подробными (чтобы у слушателей не исчезло желание принимать участие в оценочных процедурах).
Наиболее распространенный способ получения обратной связи от группы анкетирование. Его популярность объясняется минимальными временными затратами и низкой стоимостью; как правило, заполнение анкеты (или опросного листа) не вызывает трудностей ни у участников, ни у организаторов тренинга.
Главное, что интересует на этом уровне (при любых способах оценки) - эмоциональное состояние участников, интерес, внимание, их мнение о качестве тренинга (полезность, уровень сложности материала и упражнений).
Для изучения субъективных оценок участников можно предложить самые распространённые методики - опрос или анкетирование, их имеет смысл использовать в основном сразу по завершении тренинга.
Опрос проводится в форме интервью, группового обсуждения, дискуссии. При групповом обсуждении тренер, как правило, задает схему/структуру отзыва - указывает, на какие моменты нужно обратить внимание при оценке. Например: какое самое яркое впечатление от тренинга у меня осталось; что полезного я для себя вынес; какие рекомендации могу дать себе и группе; основной вывод, который я сделал за эти дни, и т. п. Затем участники по очереди высказывают свое мнение. Подобная оценка тренинга делается сразу по завершении обучения.
В анкетировании участники заполняют заранее подготовленную оценочную анкету, в которую включен стандартизованный набор вопросов. С помощью анкеты тренер и тренинг-менеджер могут оперативно оценить такие параметры, как уровень организации тренинга, первое впечатление, вызванный интерес, качество содержания, полезность для практической деятельности приобретенных знаний и навыков и т. п. Заполнять анкеты можно:
· по окончании каждого модуля или тренингового дня (это так называемый летучий контроль, он позволяет тонко «настраивать» программу на конкретную группу, «на ходу» оценивать эффективность новых упражнений, тренинговых материалов и методов);
· сразу по окончании тренинга (участники смогут оценить и программу тренинга в целом, и качество работы тренера);
· через несколько дней после его завершения (в таком случае участники лучше смогут оценить практическую ценность полученных знаний и умений).
Собирает анкеты тренер, тренинг-менеджер, или сами участники могут выслать их по электронной почте. Отзывы участников при обсуждении тренинга часто бывают очень эмоциональны, но они дают достаточно фрагментарную информацию. Данные анкет, как правило, оказываются более рациональными и содержательными.
Следующий уровень оценки по Киркпатрику - уровень усвоения. При разработке программы тренинга помочь людям ставятся реальные прагматичные цели повысить результативность деятельности на рабочем месте или освоить новые технологии. Поэтому на уровне усвоения оценивается, насколько усовершенствовались знания, развились умения и изменились установки участников, что они смогут использовать на своем рабочем месте. Оценить произошедшие изменения можно только в сравнении с исходным уровнем знаний, умений и установок (или с принятыми корпоративными стандартами). Поэтому так важно еще на этапе подготовки программы тренинга параллельно разработать и четкие методики измерения результатов обучения:
· Какие знания приобрели участники?
· Какие умения были улучшены (или какие новые сформированы)?
· Какие установки изменились?
На этом этапе традиционно используются такие методы оценки, как профессиональные и поведенческие тесты, тематические опросники, контрольные упражнения, наблюдение и т. д. Оценивать прогресс участников в результате обучения необходимо индивидуально, прогресс общегрупповой работы (при необходимости) оценивается дополнительно например, если тренинг проводился для проектной группы.
Третий уровень оценки - уровень поведения. Цель тренинга помочь участникам усовершенствовать знания и навыки для того, чтобы лучше выполнять свою работу (на уровне корпоративных стандартов) или освоить новую технологию. Говоря о «поведении», Киркпатрик прежде всего имел виду результаты поведения на рабочем месте, то есть результативность. Поэтому на данном уровне важно оценить практические результаты тренинга: используются/реализуются ли приобретенные участниками знания, умения и установки в рабочих ситуациях (в отличие от учебных) и насколько эффективно они используются в рамках профессиональной деятельности.
Оценить изменения рабочего поведения «на глазок» - «иногда использует», «стал работать лучше/быстрее» и т. д., конечно, можно. Часто этим руководство и ограничивается, хотя такой «метод» мало что дает для оценки эффективности обучения. Но полезную информацию можно получить, только используя четкие методы измерения. Как правило, они разрабатываются для каждого конкретного тренинга еще на этапе планирования его программы.
Для сравнения нового рабочего поведения с прежним (или с установленными корпоративными стандартами) используются как формальные методы (квалификационный экзамен, аттестация, выполнение контрольных заданий на рабочем месте), так и неформальные (структурированное наблюдение, ведение рабочих дневников и т. д.).
Обучение сотрудников имеет смысл для организации лишь в том случае, если они не просто применяют новые знания и умения, но с их помощью работают быстрее, качественнее, результативнее. Поэтому этот вид оценки проводится только спустя некоторое время после завершения тренинга, когда участники смогут попрактиковаться в применении новых знаний и умений на рабочем месте. Этот вид оценки может проводить и тренер, и тренинг-менеджер, но к нему обязательно привлекают непосредственных руководителей участников тренинга.
И последним уровнем оценки является уровень результатов. Компания вкладывает деньги в обучение своих сотрудников для того, чтобы провести определенные изменения: повысить производительность труда, снизить издержки, освоить новую продукцию, внедрить новое оборудование и технологии и т. п. Поэтому необходимо оценить влияние результатов обучения на деятельность всей организации. Это также финальная оценка тренинга в целом.
Итак, по мере того как мы продвигаемся с первого по четвертый уровень, процесс оценки становится все более сложным и затратным - с точки зрения и временных затрат, и финансовых. Тем не менее, его результаты исключительно важны. Чаще всего эффективность тренинга (да и многих крупных корпоративных программ обучения) оценивается только на первом уровне. Это наиболее простой вид оценки, предоставляющий наименее ценную информацию (как для тренера, так и для компании). Измерение результатов на четвертом уровне - влияние на деятельность организации в целом - дает наиболее ценную информацию, но оно значительно труднее, поэтому используется реже.
После тренинга тренер обязан отчитаться о проделанной работе заказчику. Это может быть живая беседа или письменный отчет. Кратко излагается когда, где, с кем и в каких условиях проводился тренинг, общая характеристика группы и психологический климат в ней, краткое описание процесса, результаты тренинга можно представить в следующих пунктах:
1. Что было сделано, практический результат по каждому блоку
2. Какими навыками овладели участники и какие могут использовать в работе
3. Какие знания освоены
4. Какие темы поднимались в обсуждениях и вызывали резонанс
5. Что было не сделано и причины
6. Какие темы вызывали затруднения, сопротивление участников группы. Что было сделано для их проработки
И последнее, но не менее важное – рекомендации, которые основаны на зонах ближайшего развития каждого участника и группы в целом. Рекомендации могут касаться следующих параметров: контактности, склонности к лидерству, обучаемости, мотивации, уровня эмоционального «выгорания».
Хорошо организованное внутреннее обучение позволяет провести диагностику сильных и слабых сторон компании, увидеть ее скрытые резервы и нереализованный пока потенциал сотрудников. Грамотно выстроенная система внутрикорпоративного обучения (разработанная с учетом целей организации в целом, задач конкретного подразделения и потребностей личности) напрямую влияет на успешность работы всей компании, улучшает ее финансовые результаты, наращивает конкурентоспособность. Она повышает мотивацию сотрудников, эффективность индивидуальной и групповой работы; позволяет новичкам ускорить адаптацию в организации, узнать специфику работы; зачисленным в кадровый резерв дает возможность быстрее приобрести навыки и знания, необходимые для продвижения.
В настоящее время осмысленный и эффективный выбор тренинга компаниями встречается не часто, даже если менеджер по персоналу хорошо знаком с рынком тренингов. Это связано с тем, что в России сейчас работают очень много тренинговых компаний, из которых в Москве – больше половины. Тренинги в большинстве случаев носят не только одинаковое название, но и имеют одинаковое содержание (если посмотреть на их краткое описание). Поэтому при выборе тренинга приходится руководствоваться всей имеющейся информацией: репутацией компании, опытом тренера, содержанием тренинга и многим другим.
Тренинговые компании предлагают либо уже готовые тренинги, которые являются универсальными сами по себе, либо возможность заказать создание индивидуального тренинга, который будет полностью соответствовать запросу компании и ее профилю. Конечно же, универсальный тренинг менее эффективный, но он стоит дешевле. Но не каждая компания может себе позволить приобрети индивидуальный тренинг.
Итак, тренинг – это вид учебной деятельности, чаще всего в группе, направленный на практическое изучение определенных навыков и умений. Тренинг изначально имел только психологическую направленность, нося скорее лечебные цели. Зародился как метод обучения примерно в начале XX века. Профиль бизнес-тренингов и бизнес-консультаций появился в России в начале 2000-х годов и получил стремительное развитие.
В настоящее время в стране функционирует много компаний, проводящих различные тренинги. Каждая сфера бизнеса уникальна сама по себе, поэтому требуется персонализировать тренинговую программу под запросы потребителя. Конечно, туризм имеет схожие проблемы с другими бизнес-сферами, например, менеджеры турфирмы продают турпродукт, следовательно, им необходимо владеть техниками продаж. Также любому работнику нужно владеть этикой делового общения, эффективных переговоров и т.д. Но стоит отметить, что программа тренинга, которая имеет узкую направленность и учитывает специфику турфимы будет значительно продуктивнее. К сожалению, не каждый руководитель понимает это и приобретает более универсальный тренинг из-за низкой цены. Но такое обучение все равно лучше, по сравнению с теми компаниями, которые вообще не считают нужным уделять внимание обучению персонала.
Проанализировав квалификацию видов и уровней бизнес-тренинга по М.В. Кларину мы выявили, что в туристической сфере можно использовать тренинговые программы, разделенные и по тематике и по участникам. Третий подход к делению по уровню проблем скорее относится к большим компаниям или сетевым фирмам. А так как туристические компании чаще это отдельные предприниматели, имеющие до 10 сотрудников, то такой глобальный подход не является необходимым.
Тренинг не единственный метод обучения персонала и он не решает мгновенно проблемы, нужно проводить большой комплекс работ для достижения высочайшего результата. Важность тренинг в том, что он предназначен не для передачи теории, а ее закрепления на практике. Результатом тренинга являются новые знания, навыки, которые сотрудник знает, как применять.
Перед составлением программы тренер детально изучает компанию, состав участников и, непосредственно, проблему, которую заказчик хочет решить с помощью тренинга. Такой анализ поможет понять потребности группы и эффективнее решить.
На наш взгляд, самым важным этапом в тренинговой деятельности является подготовка. Если неверно определить потребности и подобрать методы обучения, то вся программа будет провалена, даже несмотря на хорошие упражнения.
Рассмотрев подробно этап создания тренинга, который включает в себя создание концепции, программы, подбор методов и технологий обучения и создания дополнительных материалов, мы разработали программу тренинга для молодых специалистов, нацеленную на повышение компетентности, что является актуальным исходя из проведенного нами опросом руководителей и сотрудников турфирм.
