Организация международного бизнеса

Задание 1. Проведите анализ деятельности компании на зарубежных рынках по следующей схеме:

1. Введение (наименование компании и краткая характеристика)

2. Организационно-правовая форма ТНК. Органы управления и контроля ТНК.

3. Глобальная организационная структура

4. Бизнес-модель ТНК. Миссия и цели деятельности ТНК

5. Стратегия деятельности по основным направлениям

6. Оценка географической и товарной структуры экспорта/импорта компании

7. Заключение (о результатах деятельности компании на зарубежных рынках)

Задание 2. Кейс: Wal-Mart: трудная судьба на японском рынке [1]

Wal-Mart является крупнейшей по оборотам розничной торговой ком­панией мира, а также, как говорят многие обозреватели, одной из самых успешных компаний в мировой истории. Расширение сначала в Северной Америке, затем в ряде других стран позволило накопить громадный опыт проникновения на новые рынки и занять доминирующие позиции в Цен­тральной и Южной Америке, Великобритании, Гонконге и Китае. На всех рынках, куда проникал Wal-Mart, ему удавалось добиться успеха. Япония стала первым исключением из этого правила. После фактического провала в Японии Wal-Mart пришлось уйти также с рынков Южной Кореи и Герма­нии. С 2002 г., когда была сделана попытка начать операции на японском рынке, вплоть до 2015 г. компания так и не смогла получить прибыли, хотя приложила для этого немало сил и средств. Пример Wal-Mart позволяет лучше понять особенности японского рынка и необходимость применения особой коммерческой стратегии, ориентированной на интересы местных потребителей и партнеров по бизнесу.

Как считал С. Валтон (S. Walton), основатель Wal-Mart, для успеха в тор­говле необходимо «дать покупателю то, что он хочет». Под этим подраз­умевались прежде всего низкие цены и широкий выбор товаров. Соответ­ственно выглядели и другие лозунги компании, отражавшие ее стратегию: «Низкие цены каждый день», «Сохрани деньги», «Живи лучше» (Every day low prices. Save money. Live better). Первые успехи компании в пяти штатах на юге США привели к столкновению с очень сильным конкурентом — сетью магазинов K-Mart. Решающее преимущество удалось получить в 1972 г., после выхода на фондовую биржу и привлечения серьезных инвестиций. Два десятилетия быстрого роста сделали Wal-Mart к 1990 г. крупнейшей розничной фирмой США. Основатель компании стал настолько известным и уважаемым человеком, что в 1992 г. был удостоен Медали Свободы — высшей награды страны для гражданских лиц. С этого же времени началась и быстрая международная экспансия бизнеса. В настоящее время Wal-Mart ведет операции во всех штатах США и 14 зарубежных странах.

Ключевыми факторами успеха Wal-Mart на американском и других рынках считаются экономия на масштабах, создание развитой системы дистрибуции и применение передовых технологий в области розничной торговли. Гигантские обороты дали возможность заключать выгодные контакты с поставщиками и получать большие скидки. Наибольшее чис­ло магазинов Wal-Mart было построено на дешевых землях в городских пригородах. Огромный ассортимент позволил сделать магазины по всей стране совершенно одинаковыми, независимо от сезона или особенно­стей местных производителей. С технологической точки зрения Wal-Mart стал компанией, создающей отраслевые стандарты организации ритейла. В магазинах компании впервые были применены штрих-коды и кассо­вые сканеры, появились компьютерные средства учета и анализа покупок в реальном времени, а также была построена самая крупная в США част­ная сеть спутниковых коммуникаций для связи розничных, складских и транспортных предприятий. Все перечисленные элементы организации торговли были применены на зарубежных рынках в том же самом виде, что и в США.

В 2002 г. Wal-Mart приобрел 6 % акций Seiyu — четвертой по оборотам розничной сети Японии. Спустя несколько месяцев он стал главным акцио­нером Seiyu, а в 2006 г. — единственным владельцем. Началось внедрение американских компьютерных систем, методов продаж и стандартов эф­фективности розничного персонала. Компания Seiyu к началу 1990-х годов попала в трудную финансовую ситуацию, поскольку слишком агрессивно расширяла сферу деятельности в период спекулятивного экономического бума. После его завершения приобретенная недвижимость упала в цене, а обороты сократились по причине общего ухудшения конъюнктуры. Партнерство с Wal-Mart стало для Seiyu спасением, и перспективы их со­трудничества поначалу выглядели вполне оптимистично. Тем не менее первые же шаги и предложения американских владельцев, направленные на сокращение расходов, включали массовые увольнения персонала. По­добная мера чрезвычайно редко применялась в Японии и вызвала резко негативную реакцию не только среди самих увольняемых работников, но и в японских СМИ, а затем и в широких общественных кругах. Это на­несло первый серьезный удар по престижу Seiyu в глазах потенциальных покупателей.

Второй шаг Wal-Mart по сокращению издержек состоял в отказе от распространения так называемых тираси — рекламных листков с указа­нием товаров, на которые объявляется временная скидка. Тираси в Японии кладутся в почтовые ящики и служат для домохозяек важным источником информации об уровне цен, поступлении новых товаров, начале сезонных распродаж. Небольшие размеры японских домов обуславливают отсутствие места для хранения запасов, и покупки продовольствия совершаются намного чаще, чем в США. Кроме того, здесь более распространено по­требление свежих продуктов и только что приготовленных кулинарных изделий. В Японии также отсутствует принятое в США законодательное разграничение жилых и коммерческих районов. Японские магазины мо­гут располагаться непосредственно в жилых кварталах, что сокращает расстояние до торговых точек и опять же способствует более частому их посещению. Многие японские домохозяйки не работают и, проводив мужа и детей, начинают свой день с изучения тираси. Ознакомившись с текущими предложениями и ценами, они принимают решение о том, куда пойти за покупками. Получается, что отсутствие тираси рознич­ной сети Seiyu лишило домохозяек привычного информационного ис­точника и исключило магазин из числа возможных мест приобретения товаров.

Попытка Wal-Mart предложить японцам безотказно действующий в США лозунг «низкие цены каждый день» также натолкнулась на опре­деленный культурный барьер. Устойчивым стереотипом, сложившимся в сознании каждого японца, можно считать представление о том, что качественная вещь не может стоить слишком дешево. Особенно это от­носится к пищевым продуктам, например к мясу и рыбе. Попытки Seiyu снизить цены на 15-20% по сравнению с уровнем конкурентов вызвали подозрения относительно качества, поскольку скидки в Японии при­менялись чаще всего как временная мера для срочной реализации. Выоказывание президента Seiyu М. Киути (М. Ghiuti) о том, что низкие цены на суси и сасими не означают их несвежести, воспринималось японцами с явным недоверием.

Одним из условий успеха американской стратегии фирмы Wal-Mart яв­лялась стандартизация ассортимента по всей стране в любой сезон. Вместе с тем значительная часть потребительского спроса на продовольственные товары в Японии удовлетворяется за счет продукции местных производи­телей. Отказ от закупок их изделий сразу сократил ассортимент и привел к недовольству покупателей. Кроме того, на японском продовольственном рынке отчетливо выражена сезонность потребления (тунец и желтохвост зимой, морской окунь весной, скумбрия летом, сайра осенью и т. п.). Стан­дартизация спроса нарушила кулинарные традиции и в конечном счете привела к спаду продаж. Не удалось получить желаемых результатов также в области работы с поставщиками. Стремление сократить промежуточные звенья в оптовых поставках негативно настроило многие торговые фирмы, которые просто отказались поставлять Seiyu свою продукцию. Резуль­татом в очередной раз стали сокращение ассортимента и недовольство покупателей.

Оказалось, что совсем не просто продать в Японии японские же товары на основе американских принципов торговли. В ту же самую ловушку уго­дил и французский оператор супермаркетов Carrefour, когда вместо упора на свои европейские корни попытался предложить стандартный японский ассортимент. Тем не менее в начале 2000-х годов еще одна крупная миро­вая фирма вышла на японский рынок и добилась там успеха и признания. Речь идет о компании Ikea, производителе и продавце мебели и товаров для интерьера. Ikea сумела создать имидж продавца качественной и стильной зарубежной продукции. Это совершенно иная рыночная ниша, и работать в ней оказалось намного проще. В деятельности данной компании суще­ствует немало проблем — непривычный для японцев принцип самостоя­тельной сборки крупной мебели, долгие сроки выполнения заказов, труд­ности в расчетах и др. Однако «скандинавский» имидж высокого качества, комфорта и выдающегося дизайна в глазах потребителей с лихвой окупает эти недостатки.

Wal-Mart и Seiyu продолжают идти по пути сокращения издержек, увольнения излишнего персонала, централизации закупок. В некоторых магазинах Seiyu начинают расти продажи, но в целом к 2015 г. точку безубы­точности пока так и не удалось пройти. Признать поражение на японском рынке — это сложный шаг для Wal-Mart, справедливо считающего себя гло­бальной и успешной компанией. Однако еще болеее серьезное поражение — продолжать упорные действия и по-прежнему не получать прибыли. Вполне возможно, что Wal-Mart находится перед непростым выбором, связанным с судьбой своего предприятия в Японии.

Вопросы:

1. Как строилась политика Wal-Mart при проникновении на японский рынок?

2. Какие факторы успеха Wal-Mart не сработали на японском рынке и почему? Как это обусловлено спецификой ведения бизнеса в Японии?

3. Какие действия предпринимала компания Wal-Mart для сокращения издержек на японском рынке? Насколько эти действия были оправданы с учетом специфики предпринимательской среды в Японии?