Методы повышения конкурентоспособностью фирмы

 

 

Сегодня на рынке товаров и услуг очень сложно оставаться на высоте конкурентной борьбы. Это связано с тем, что окружающая среда очень быстро меняется, каждый день появляются новые технологии, инновационные стратегии, к которым преуспевающие предприятия обязаны прислушиваться. Для того, чтобы фирма показывала хорошие результаты, необходимо проводить постоянный мониторинг рынка, считаться и соответствовать текущему финансовому положению компании, следить за потенциальными конкурентами, выявлять отрицательные, слабые стороны и устранять их с помощью действий по повышению конкурентоспособности предприятия. В условиях современного рынка и борьбы за потребителей предпринимателям нужно применять современные методы конкурентной борьбы [17].

Путей повышения конкурентоспособности с каждым годом становится всё больше и больше. Например, существуют такие методы как:

-повышение объёмов реализации продукта;

-бенчмаркинг;

-снижение издержек;

-инновационное развитие;

-«QRM»;

-кайдзен;

-«7-S»;

-метод «шести сигм»;

-метод «Лин»;

Разберём некоторые из методов более подробно.

Метод бенчмаркинга состоит из следующих действий:

­ анализирование бизнес-процессов своего предприятия; в самом благоприятном случае эти процессы должны быть подробно изучены на каждом производственном этапе. Специалисты рекомендуют проводить мониторинг собственного предприятия регулярно для того, чтобы выявлять слабые стороны организации и проводить мероприятия по их устранению, минимизировать внешние и внутренние негативные воздействия;

­ анализирование бизнес-процессов других компаний; компании, которые обладают эксклюзивными разработками, способами управления, организацией рабочего процесса зачастую скрывают свои новшества от конкурентов. По этой причине необходимо использовать любые средства, чтобы добыть интересующую информацию. Даже если конкретная интересующая информация находится в закрытом доступе, у нас всегда есть возможность проанализировать динамику экономических показателей, выяснить рынки сбыта, изменение экономических показателей и другого;

­ сопоставление своих показателей с конкурентами; Для этого этапа скорее всего потребуются соответствующие специалисты, но зачастую организация способна найти союзников в своём штате и не прибегать к услугам посторонник экспертов;

­ внедрение количественных или качественных нововведений для устранения отрыва; это самый сложный этап. Введение изменений практически всегда связано с финансовыми вливаниями, переквалификации существующих работников или привлечением специалистов из вне, использованием новых технологий принятия решения и управленческой деятельности;

Можно выделить следующие виды бенчмаркинга:

­ внутренний – проведение бенчмаркинга внутри организации, мониторинг производственных характеристик;

­ бенчмаркинг конкурентоспособности – мониторинг фирмы по принципу её конкурентоспособности и соотношение показателей с конкурентами, изучение специфических продуктов, поиск возможностей изменения производства или управленческого метода организации работы;

­ общий бенчмаркинг – сравнение определённой функции конкурирующих организаций в любом секторе производства;

­ ассоциативный бенчмаркинг – совокупность компаний, которые образовали небольшой бенчмаркинговый альянс и взаимно делятся своим опытом, перенимая друг у друга технологии;

­ функциональный бенчмаркинг – сравнение показателей конкретных функций в однотипном секторе;

­ бенчмаркинг процесса – действие по трансформации конкретных показателей для их сопоставления с другими фирмами, показатели которых выше данной организации в однотипных процессах; и другие [16].

Бенчмаркинг – метод, который предполагает непрерывное развитие предприятия, совершенствование методов управления и технологий производства, постоянный поиск идей, которые в последствии будут адаптированы для конкретного предприятия. Бенчмаркинг может быть полезен для предприятия любого уровня. Он открывает возможности для повышения конкурентоспособности предприятия любого размера [7].

Следующий метод, который мы рассмотрим – инновационное развитие. Этот путь повышения конкурентоспособности предполагает, что руководство компании вкладывается в разработки и осваивает нововведения. На выбор этого метода могут повлиять следующие факторы:

-качественные ресурсы есть в наличии и есть возможности их реализации;

-положительные экономические показатели, которые позволяют выделять средства на разработку и внедрение новых технологий или необходимость внедрения технологий для улучшения производства товара в связи с развитием рынка;

-внешние обстоятельства, которые может декларировать государство, особенности развития определённых технологий и так далее.

Практика современного ведения бизнеса показывает, что все инновационные стратегии сводятся к двум основным: оборонительная и наступательная. Оборонительная стратегия подразумевает, что производство товаров базируется на определённой товарной нише и не выходит за её рамки. Наступательная стратегия предполагает освоение предприятием производства новых товаров с использованием технологических процессов, которые ранее не были освоены предприятием [18].

Этот метод является сложнодоступным для небольших предприятий с ограниченными финансовыми ресурсами. Так как маленькой компании сложнее реализовать крупное нововведение. Но даже для небольших компаний существует способ внедрения инновационного развития. Крупная компания, заинтересованная в разработке какого-либо новшества может приобрести научно-инновационные разработки – приобрести лицензию на использование. Это поможет маленькой компании в нахождении средств для своей научной деятельности и дальнейшего конкурентного преимущества с помощью внедрения новых технологий [4, С.67].

Метод QRM или по-другому метод «быстродействующего производства» подразумевает направление на уменьшение времени выполнения заказа без потери качества товара. Основная концепция данного метода – необходимо постоянно задумываться о времени выполнения заказа, стараться максимально его уменьшить.

В данной методике используется такой термин, как КПП – критический путь производства, календарное время, которое начинает свой отсчёт с момента обращения заказчика и заканчивается тогда, когда заказчик получает готовый продукт.

Основной идеей КПП является сравнение количества времени, уходящего на реальное производство и разработку товара с показателем КПП на выходе. Создатели этой методики говорят о том, что руководители компании чаще всего не задумываются о временном мышлении, очень небольшое количество компаний занимаются измерением времени выполнения конкретной работы с помощью реальных данных.

При этом даже те компании, которые задумываются об уменьшении своих временных затрат, зачастую используют общие статистические данные, не пытаются произвести измерения на собственных предприятиях, учитывая специфику производства. Единственный реально работающий способ оценки затраченного времени – своевременно выполнение заказа.

Стоит отметить, что метод QRM внедряется не вместо предшествующих путей улучшения конкурентоспособности, а вместе с ними. Разработчики говорят о том, что QRM не просто способ обойти конкурентов, это совершенно новый тип выстраивания взаимоотношений на предприятии. Вместе с внедрением показателей времени, изменения требуются и в других областях.

Например, должна быть пересмотрена система мотивации персонала. Если до внедрения метода мотивации сотрудников происходила по принципу своевременно выполненной работы на каждом этапе, то теперь нужно мотивировать работника сократить КПП.

Создатели метода высказывают мнение о том, что при внедрении новой системы мотивации своевременное выполнение заказов станет для предприятия нормой и не будет нуждаться в дополнительном поощрении.

Метод QRM способствует повышению конкурентоспособности предприятия по следующим причинам:

-компания может изготовить товар за более быстрые сроки без потери качества продукта;

-короткий КПП улучшает качество продукта;

-себестоимость продукта не увеличивается, следовательно, цена остаётся прежней или даже понижается за счёт уменьшения временных затрат работников;

-при увеличении объёмов производства не требуется дополнительное расширение площади;

-QRM при внедрении на рынок нового товара позволяет компаниям опережать конкурентов и увеличивать свою долю на рынке.

Метод QRM простой для понимания, у него только одна цель и эта цель может быть применена на разных этапах работы компании. Для работника существует единственная задача – сократить КПП. Если сотруднику ставится цель работать эффективнее, он может воспринимать и трактовать её по-разному. Может интерпретировать это поручение, как работать больше времени за ту же заработную плату. Быстродействующее производство открывает для работника совершенно другие перспективы: работать меньше за ту же или даже большую заработную плату. Такие возможности дают сотруднику дополнительные мотивации в виде уменьшения рабочего дня, перспектив дополнительного заработка и другое. Подводя итог, QRM – это метод, который может превратиться в позитивную стратегию для развития любого бизнеса [2].

Из-за конкуренции крупных и малых предприятий возникает необходимость совершенствования производственных технологий. В любой компании существует такое понятие, как скрытые потери. Это потери, которые появляются в ходе действий в каких-то определённых условиях или по конкретным методикам. Их можно избежать при улучшении технологии или изменений условий труда. К ним можно отнести замену инструментов, транспортировка сырья, качественную проверку и так далее. Не смотря на то, что методы борьбы со скрытыми потерями на первый взгляд очевидны, метод «Кайдзен» или по-другому «Бережливое производство» набирает свою популярность. Этот метод является актуальным для российского рынка потому что:

-себестоимоимость производимого продукта высока;

-низкое каество продукта;

-повышенная энергоёмкость технологических процессов;

-устаревшее оборудование;

-высокая степень конкуренции;

-работа на устаревшем оборудовании.

Проанализировав причины неудач внедрение данного метода повышения конкурентоспособности можно выделить следующие:

-непонимание принципов бережливого производства;

-невовлечённость высшего руководства компании в процесс;

-низкий уровень трудового потенциала кадров;

-безответственность в использовании ресурсов.

Чтобы метод бережливого производство успешно был внедрён в компании нужно подготовить сотрудников к нововведению – необходимо провести обучение сотрудников. Теория освоения сотрудниками принципов нового метода должна соответствовать размерам предприятия, учитывать опыт внедрения данного метода отечественными предприятиями. Пройти обучение должны сотрудники всех уровней предприятия. Использование этого пути повышения конкурентоспособности ведёт за собой изменение корпоративной культруы. Коллектив должен не только понимать принципы работы самой системы, но и изменение стратегии компании [7, С. 141].

Разумная организация рабочего пространства, чёткое распределение средств труда по своим местам, уменьшение временных затрат на поиски материала, исправное техническое и производственное оборудование, совмещение сотрудниками нескольких профессий для уменьшения количества рабочих мест помогут снизить затраты на предприятии [17, С. 91].

Утилизация отходов является ещё одной статьёй бережливого производства. Возможно, на предприятии есть ресурсы для внедрения системы замкнутого цикла, которая будет способствовать снижению затрат.

Логистика – важный этап производства. Ещё одной статьёй расходов, которая требует модернизации может быть потеря продуктов при транспортировке. Решить эту проблему можно следующими путями: выбор оптимальных транспортных средств, планирование маршрутов передвижения, возможно аренда транспортных средств вместо собственного автопарка и так далее [12, С. 67].

Кайдзен – эффективный метод производства и ведения бизнеса. Он способствует улучшению работы на всех уровнях предприятия без значительных издержек. Опыт современного ведения бизнеса определяет этот путь повышения конкурентоспособности предприятия, как концепцию системных действий, которые помогают улучшить качество товара, технологию производства, изменить и создать действенную корпоративную культуру, помогает добиться компании лидирующих позиций на рынке и другое [13, С. 45].

Интерес к повышению конкурентоспособности предприятия в последние годы растет, что подтверждается многочисленными монографиями, учебниками и сборниками, которые посвящены модернизации трудового и производственного процессов.

Портер М. в своей книге «Конкуренция» рассматривает теоретические аспекты и приводит практические рекомендации по управлению деятельностью компании на локальном и международном уровнях. Автор описывает большое количество примеров поведения компаний в конкурентной борьбе, рассказывает про достижения и провалы многих известных компаний, предлагает свои концепции, которые помогут компании занять лидирующие позиции [14, С. 110].

Сури Р. в монографии «Время-деньги. Конкурентное преимущество быстрореагирующего производства» описывает метод QRM как способ конкуренции производства и рассказывает о том, как применить его на практике. Профессор говорит, что написал книгу для того, чтобы её мог понять каждый сотрудник компании, потому что метод QRM основывается на понимании всеми членами коллектива ведения нового способа производства. Сури Р. Пытается убедить читателя в необходимости необычного и нового стратегического мышления [16, С. 76].

Теорию о том, что в современном бизнесе нельзя пользоваться только одним методом повышения конкурентоспособности выдвигает Макграт Р.Г. в книге «Конец конкурентного преимущества». Также она говорит о том, что стратегия компании должна подстраиваться под внешние условия рынка. Она подробно рассматривает пути преодоления конкурентной отсталости на примере многих известных компаний, которые на сегодняшний день являются лидирующими в своих отраслях [3].

Теории конкурентоспособности изучают Быков В.А. и Комаров Е.И. в книге «Управление конкурентоспособностью». Они говорят о выдающихся руководителях бизнеса и их отношении к конкуренции и конкурентоспособности, организационных формах управления, конкурентных стратегиях в бизнесе, методах и методиках оценки конкурентоспособности, о конкурентоспособности управленческих команд и коллектива в целом. Это книга помогает разобраться с основами и главными понятиями конкуренции [4].

Таким образом, система управления конкурентоспособностью предприятия – это способ организации эффективного взаимодействия управляющих и исполнительных подразделений и конкретных лиц, участвующих в создании, изготовлении, использовании и сервисном обслуживании продукции с целью придания ей свойств, обеспечивающих удовлетворение определенных потребностей и запросов потребления при минимальном расходовании всех видов ресурсов и средств.

Выделяют следующие методы оценки конкурентоспособности предприятия: матричные методы; методы, основанные на процедуре оценки конкурентоспособности производимого предприятием товара или оказываемой услуги; методы, основанные на теории эффективной конкуренции; методы, основанные на комплексном подходе к оценке.