2014-02-04
822
Практика визита качества для членов посещающей команды
Визит качества служит дополнением к анализу бизнеса и деловых связей, который выполняется на предприятии в рамках обычного цикла управления.
Цель визита – изучение. Он проводится с тем, чтобы увидеть, как работают люди в бизнесе, и познакомится с конкретными деталями их усилий по обеспечению и улучшению процесса бизнеса. После представления материалов следуют вопросы и ответы. Наиболее важная для визитёров часть визита качества – серия вопросов и ответов, а также краткая, но немедленная реакция сразу же после такого посещения.
Во время серии вопросов и ответов, визитёрам, задавая вопрос, нужно:
подчеркнуть, что он задается не для критики, а с целью выявить, что беспокоит людей и осознают ли они, что факты отражают реальность;
попытаться сделать ясной цель своего вопроса – вопрос ли это как таковой, наведение справок или предположение? Если в ходе визита обнаруживается некоторая недостаточность, следует попытаться внести предложение, но не для критики, а с тем, чтобы помочь людям;
|
|
|
проявить свою заинтересованность, показать свои приоритеты и свое отношение посредством соответствующей формулировки вопроса;
постараться выразить одобрение людям, стремящимся работать над улучшением, и ободрить их.
Подводя итоги после сессии вопросов и ответов, визитёрам полезно уделить внимание следующему:
отметить, что из увиденного воспринято ими как положительное явление, а что нуждается в улучшении;
рассказать о своих идеях, о том, в каком направлении ожидают они от работников подразделений улучшений, а также, в каких областях, на их взгляд, имеются возможности улучшения;
обрисовать своё понимание работы сотрудников подразделения и свои действия, предпринимаемые в рамках предписанной ответственности и по собственной инициативе, по координации их работ и поддержке хороших начинаний.
Цель визита качества – изучение предприятия как обучающейся организации.
Прогресс в освоении предприятием знаний в области TQM будет заметен по нескольким признакам функционирования бизнеса, таким, как:
проникновение ценностей и приоритетов предприятия в каждого сотрудника, в методы их работы;
более систематический способ выполнения работ;
достижение быстрого и эффективного консенсуса на основе взаимопонимания;
переход от ожидания приказа вышестоящих лиц к проявлению собственной инициативы в отношении выполнения своей работы;
прогресс в предупреждении случайных неполадок в процессе бизнеса и т. д.
Приведенный ниже рис. 4.38 иллюстрирует процесс обучения предприятия: как он может прогрессировать от состояния почти банкротства к состоянию превосходства.
|
|
|
Рисунок 4.38 Прогресс процесса обучения предприятия
Проведение и выгоды визита качества
в инженерном департаменте фирмы Рено
Реалистичное развёртывание политики (policy deployment иногда policy deployment переводят как структурирование политики) со стопроцентным наделением людей полномочиями – чрезвычайно трудная для выполнения задача.
Это объясняется, во-первых, тем, что развёртывание политики нуждается в хороших «капиллярах» для потока информации сверху - вниз в целях доведения задач до низших уровней персонала, и, во-вторых, тем, что эффективность политики нуждается в хорошем потоке идей снизу – вверх, в положительной критике и командных обязательствах. Это совсем нелегко организовать, а тем более сделать! Процесс развёртывания политики реализуемый в инженерном департаменте Рено приведён на рис. 4.39
Рисунок 4.39 Процесс развёртывания политики реализуемый
в инженерном департаменте фирмы Рено
В иерархической и сложной организации гораздо легче поддаться иллюзиям, чем увидеть истинное положение вещей. Множество руководителей просто не представляют, на что их сотрудники реально тратят время, и, следовательно, не могут увидеть его потерь. Часто сотрудники пытаются продемонстрировать начальнику из сферы высшего руководства, что идут в ногу с последними веяниями моды, даже если конкретная действительность несколько отличается от декларируемой. Из-за этого трудно узнать о действительном состоянии дел, оценить конкретные трудности в работе команд с тем, чтобы найти правильный способ поддержать их в достижении поставленных перед ними целей.
Так, как же поступает инженерный департамент в компаниях европейских стран? Что использует?
Ответ сводится к следующему:
развёртывание политики: обсуждения, конструктивный критицизм и общее распределение обязанностей среди лиц непосредственно подчиненных директору;
специальная организация двух мозговых штурмов;
организация визитов качества как принимающей стороны;
участие директора департамента в визитах качества в другие подразделения, чтобы проверить себя, изучить сторонний опыт, поучится и, в конечном счёте, улучшить организацию работ в собственном подразделении.
Инженерный департамент компании Рено принимал визиты президента, одного из руководителей отдела проектирования автомобилей и профессора Японского союза учёных и инженеров.
Поскольку на пути внедрения визитов качества департамент столкнулся с рядом трудностей, посещение других подразделений оказалось полезным и помогло осознать смысл и уместность визитов качества, которые принимал департамент, тоже дали некоторые положительные решения, что иллюстрируется с помощью трех нижеприведённых примеров.
О политике развёртывания
В ходе первых визитов директора департамента в другие подразделения ему удалось быстро понять, что развертывание политики в его собственном подразделении вниз либо не доходило до проектировщиков либо шло очень тяжело и в ключе «начальник сказал», что сковывало активность и закрывало дорогу к творчеству. Пришлось настойчиво объяснить менеджерам, а также ведущим исполнителям, что развёртывание политики означает обсуждение задач, мозговой штурм по поиску идей, выбор приоритетов для действий, проверку возможности исполнения поставленной задачи и продолжение планирования дальнейших действий каждым членом команды. Во время визита качества профессор Японского союза учёных и инженеров объяснил конкретно, как японские компании развертывают политику до самых низших подчинённых. Инженерный департамент попытался повторить их опыт у себя.
