Шаг 10. Представление результатов сравнения.
Шаг 9. Оценка возможного уровня достижений в будущем.
Шаг 8. Определение разрыва.
Под разрывом понимается разница между настоящим состоянием организации и состоянием, в котором хотелось бы находиться. Разрыв может быть позитивным, нулевым и негативным. При тщательном выборе партнёра и аккуратно собранных данных позитивные разрывы возникают не часто. Нулевой разрыв свидетельствует о том, что ваша организация находится на уровне организации партнёра по бенчмаркингу. Используя информацию, собранную в процессе сравнений, нулевой разрыв можно превратить в позитивный. Негативный разрыв - это нормальный результат хорошего процесса сравнения. Это призыв к действиям, к внедрению плана улучшений.
На этом этапе разрабатывают предложения и планы на будущее. План улучшений должен брать в расчет стратегию сравнения. Необходимо определить темпы улучшений, которые ваша организация имела в прошлом, спрогнозировать рост, полученный после улучшений. Для того чтобы стать лучшими, надо помнить, что ваш партнёр по бенчмаркингу тоже будет совершенствовать свою деятельность.
|
|
Иногда случается так, что выбранное ранее организацией направление необходимо поменять. Это сложная задача. Для успеха необходимо заручиться поддержкой руководства и тех сотрудников, которым предстоит внедрять эти изменения.
Реакция на предполагаемые изменения может быть различной: от открытой враждебности или скептицизма до согласия или, что случается редко, энтузиазма. Дело усложняется, если компания осуществляет свою деятельность успешно: тогда требуется больше усилий, чтобы доказать необходимость перемен.
Какую форму убеждения выбрать, зависит от сложившихся обстоятельств, от сотрудников, с которыми предстоит иметь дело. Могут быть приняты следующие формы: письменная (отчеты, составление писем и т.д.); электронная (компьютерные отчеты); устная (презентации). Если в организации существует группа людей, особенно обеспокоенных предлагаемыми переменами, можно сделать презентацию специально для них перед общей презентацией, для того чтобы нейтрализовать их обеспокоенность или уменьшить ее. Необходимо быть готовым к ответу на вопрос: что будет, если предлагаемые улучшения не удастся внедрить?
На этом этапе разрабатываются как долгосрочные планы, так и краткосрочные. Хорошие цели должны быть труднодостижимыми, но реалистичными. Они не должны быть настолько сложны, чтобы создать у сотрудников состояние разочарования, но и не должны быть слишком легкими. Затем хорошие цели должны быть переведены в хорошие планы. Планы должны учитывать повторяющийся характер процесса сравнения.