2014-02-04
2120
Процессный подход к управлению на основе фактов
▪ это управление организацией с помощью взаимозависимых и взаимосвязанных систем и процессов
Лучшие организации имеют эффективную систему управления, учитывающую нужды и ожидания всех заинтересованных сторон и разработанную с целью их максимального удовлетворения. Систематическая реализация политики, стратегий, планов организации возможна только при наличии регламентированных взаимосвязанных процессов. Эти процессы требуют непрерывного и эффективного управления, выполнения и улучшения. Управленческие решения принимаются на основании надежной информации о текущем и прогнозируемом состоянии бизнес-процесса или его отдельных этапов, о потребностях заинтересованных сторон, их мнениях и ожиданиях, о деятельности других организаций, включая конкурентов. Управление компаниями ведется с учетом всех внутриорганизационных требований. Все это способствует установлению высокого уровня доверия к организации со стороны всех заинтересованных сторон.
|
|
|
▪ это увеличение вклада работников посредством их развития и вовлечения в процесс совершенствования
Лучшие компании осознают необходимость повышения компетенции и профессионализма организации для достижения поставленных целей и решения стратегических задач. Они подбирают и обучают сотрудников, чтобы обеспечить, поддерживать и повышать конкурентоспособность организации сегодня и в будущем. Индивидуальное развитие позволяет людям раскрыть и реализовать свой потенциал.
Ведущие организации признают важность интеллектуального капитала своих работников и используют их знания с выгодой для организации. Они стараются поощрять и награждать людей с целью повысить их лояльность к организации. Компании стремятся раскрыть потенциал работников и активно вовлекают людей, культивируя общие ценности, расширяя зоны полномочий и ответственности, создавая атмосферу доверия и открытости в организации. Принципы причастности и вовлечения работников в лучших компаниях используются для реализации идей и планов по совершенствованию.
6. Непрерывное обучение, инновации и улучшение
▪ это вызов существующему положению и проведение эффективных изменений с применением знаний и реализацией потенциалы инноваций и улучшений
Лучшие организации находятся в процессе непрерывного обучения, как на своем опыте, так и на примере других. Они применяют внутренний и внешний бенчмаркинг, привлекают и используют знания своих работников для организационного обучения. Открытость позволяет получить и использовать идеи всех своих заинтересованных сторон. Организации, смотря в завтрашний день, осторожны и охраняют свою интеллектуальную собственность и эксплуатируют ее с целью приумножения производимых ценностей.
|
|
|
7. Развитие партнерских отношений
▪ это развитие и поддержка плодотворных партнерских отношений
Лучшие организации сознают, что в быстро меняющемся мире успех может зависеть от надежных партнерских отношений. Партнерство позволяет преумножать ценность для заинтересованных сторон. Партнерские отношения могут возникать с поставщиками, потребителями, обществом в целом, даже с конкурентами, и эти отношения строятся на взаимной выгоде сторон. Совместная работа по достижению общих целей, поддержке друг друга с помощью консультаций, обмена знаниями, ресурсами основана на взаимном доверии, уважении и открытости.
8. Корпоративная социальная ответственность
▪ это построение структуры, при которой организация стремится понимать и удовлетворять ожидания всех своих заинтересованных сторон
Лучшие организации придерживаются принципа открытости и ответственности перед обществом. Они рассматривают и активно реализуют различные социальные инициативы, решают вопросы экологии окружающей среды и т.п. Открытость и ответственность перед всеми заинтересованными сторонами позволяет удовлетворять интересы общества как в локальном, так иногда и в глобальном масштабе. Лучшие организации с целью сокращения рисков ищут возможности для взаимовыгодных отношений с обществом, поддерживая и повышая уровень доверия к организации. Они осознают свое влияние, как на сегодняшнюю, так и будущую ситуацию в обществе, и минимизируют негативные воздействия со своей стороны.
Ниже приведено содержание фундаментальных концепций EFQM с дополнительными комментариями (табл.5. 4).
Табллица 5.4. Содержание фундаментальных концепций совершенствования
| Концепция и её содержание | Комментарии |
| 1. Ориентация на результат Достижение результатов, которые отвечают интересам всех стейкхолдеров. | Большинство организаций знают свои финансовые результаты, но этого мало. Многие предприятия понимают, что должны знать больше о своей деятельности, в том числе о результатах и результативности своих процессов. |
| 2. Ориентация на потребителя Создание значимой для потребителя ценности, максимальное удовлетворение нужд и пожеланий настоящих и будущих потребителей. | Идея стара как мир. Помните советское «Клиент всегда прав!» на стенах комбинатов бытового обслуживания. Сейчас приходит время, когда всё большее число организаций придают этому лозунгу смысл. |
| 3. Лидерство и постоянство цели Лидеры олицетворяют модель поведения для работников, демонстрируя постоянство цели, они способны убедить в своей правоте и повести за собой людей. | «Постоянство цели» не исключает возможность изменений стратегических и оперативных планов, но требует стабильности в отношении ценностей организации и принципов ее деятельности. |
| 4. Процессный подход к управлению на основе фактов Управление организацией с помощью взаимозависимых и взаимосвязанных систем и процессов на основе фактов, включая мнения всех заинтересованных сторон, не полагаясь только на интуицию и эмоции менеджеров | Лучшие организации: не управляются «из бункера», при принятии решений не следует полагаться на «догадки». Интуицию высшего руководства ещё никто не отменял, но также никто не отменял того факта, что управлять системно лучше, а управлять системой процессов эффективнее, чем управлять людьми. |
| 5. Развитие и вовлечение людей Работники смогут себя реализовать полностью тогда, когда они искренне разделяют общие ценности, а организационная культура основана на доверии и поощрении их инициативы | Трудовой коллектив тогда будет максимально эффективен, когда поймет, что с его мнением считаются, когда поймёт степень своего воздействия на результаты бизнеса, а также когда сможет ощутить на своей зарплате свои усилия по улучшения деятельности своего предприятия |
| 6. Непрерывное обучение, инновации и улучшение Проведение эффективных изменений с применением знаний и поиском возможностей, для инноваций и улучшений. | Лучшие организации - это самообучающиеся организации, которые, находятся в процессе непрерывного обучения, как на своем опыте, так и на примере других, применяя внешний и внутренний бенчмаркинг. Открытость позволяет использовать опыт всех стейкхолдеров, |
| 7. Развитие партнёрских отношений Развитие и поддержка плодотворных партнерских отношений на принципах доверия, обмена знаниями и совместной деятельности | Четвёртая заповедь Э. Деминга гласит: «Покончите с практикой закупок по самой дешевой цене». Стремитесь к тому, чтобы получать все поставки данного компонента только от одного поставщика на основе установления долговременных отношений взаимной лояльности и доверия. Целью в этом случае является минимизация общих затрат, а не только первоначальных затрат. |
| 8. Корпоративная социальная ответственность Построение в долгосрочной перспективе структуры, при которой организация стремится понимать и удовлетворять ожидания всех своих заинтересованных сторон, включая общество в целом | Организации на Западе стали осознавать важность фактора социальной ответственности для развития бизнеса лишь недавно, зато многие российские предприятия особенно градообразующие делают это давно. Но зачастую в ущерб основному бизнесу. Растёт число организаций, которые обнаруживают, что люди предпочитают работать в организациях, которые заботятся об обществе. Управление персоналом и социальной ответственностью оказались очень сильно взаимосвязанными |
Сведения о фундаментальных концепциях EFQM помещёны после информации о структуре модели. Как правило, публикации о модели EFQM, напротив, начинаются с описания концепций, или же авторы вовсе обходят стороной идеологическую основу модели EFQM как инструмента совершенствования. Обычно, интерес у пользователей модели вызывает сама модель, поэтому первые страницы о фундаментальных концепциях остаются незамеченными. Вместе с тем, нет смысла начинать применять модель до тех пор, пока вы не «вживите» в деятельность организации фундаментальные концепции совершенствования.
|
|
|
|
|
|
У пользователей модели EFQM довольно часто возникают вопросы, связанные с присутствием фундаментальных концепций в методике совершенствования EFQM:
1. Зачем EFQM предлагает и модель, и фундаментальные концепции? Концепции – это философия, которую не всегда просто применить на практике, это принципы управления любой организацией. Модель, в свою очередь, – прикладной инструмент, разработанный с целью применения для улучшений.
2. Связаны ли концепции и модель? Прямую связь всех концепций и всех элементов модели разглядеть сложно. Более того, искать эти связи нет строгой необходимости для пользователей модели. Мотор автомобиля тоже заключает в себе множество концепций (принципов, физических законов и т.д.), но эти концепции преобразованы в инженерное решение, подробности же этой метаморфозы интересуют мало кого из автолюбителей. Тем не менее, модель EFQM и фундаментальные концепции имеют ряд взаимосвязей, очевидных для стереоскопического взгляда на проблему (табл. 5.5).
Таблица 5.5. Взаимосвязь фундаментальных концепций и критериев
модели EFQM
| Критерии (субкритерий) модели EFQM | Фундаментальные концепции | |||||||||
| Ориентация на результат | Ориентация на потребителя | Лидерство и постоянство цели | Процессный подход к управлению на основе фактов | Развитие и вовлечение людей | Непрерывное обучение, инновации и улучшение | Развитие партнёрских отношений | Корпоратива я социальная ответственность | |||
| В О З М О Ж Н О С Т И | Лидерство | a | + | + | + | |||||
| b | + | + | ||||||||
| c | + | + | + | + | + | |||||
| d | + | + | + | |||||||
| e | + | + | ||||||||
| Политика и стратегия | a | + | + | + | + | + | + | |||
| b | + | + | + | + | ||||||
| c | + | + | + | + | + | + | ||||
| d | + | + | ||||||||
| Люди | a | + | + | + | ||||||
| b | + | + | + | |||||||
| c | + | + | ||||||||
| d | + | + | ||||||||
| e | + | + | ||||||||
| Партнёрство и ресурсы | a | + | + | |||||||
| b | + | |||||||||
| c | + | |||||||||
| d | + | |||||||||
| e | + | + | ||||||||
| Процессы | a | + | + | + | ||||||
| b | + | + | + | |||||||
| c | + | + | + | |||||||
| d | + | |||||||||
| e | + | + | ||||||||
| Р Е З У Л Ь Т А Т Ы | Результаты для потребителей | a | + | + | + | |||||
| b | + | + | + | |||||||
| Результаты для работников | a | + | + | + | + | |||||
| b | + | + | + | |||||||
| Результаты для общества | a | + | + | + | ||||||
| b | + | + | + | |||||||
| Ключевые результаты деятельности | a | + | + | + | ||||||
| b | + | + | + |
МАТРИЦА ОЦЕНКИ RADAR
Смысловым завершением «полного пакета» совершенствования бизнеса по версии EFQM является матрица оценки RADAR(рис. 5.6).
Рис. 5.6. Система оценки RADAR
RADAR – это оценочный механизм на базе модели совершенствования EFQM. За аббревиатурой RADAR кроется цикл оценки системы:
Results (Результаты)
Approach (Подход)
Deployment (Внедрение, развёртывание подхода по уровням организации)
Assessment and Review Оценка (или самооценка) и Пересмотр (анализ для пересмотра и попыток актуализации).
Группа критериев «Результаты» модели EFQM оценивается соответственно по показателю R esults, а критерии группы «Возможности» анализируются с учетом A pproach, D eployment, A ssessment and R eview.
Принципы четырёх стадий оценки (самооценки) по методике RADAR отражены в табл. 5.6.
Таблица 5.6. Принципы оценки RADAR
| Элемент | Что оценивается | Как это делается в лучших организациях |
| Results Результаты | Основные достижения предприятия, показатели его деятельности: финансовые, производственные, все показатели системы управления, которые отражают реализацию организационной политики стратегии | В успешных организациях результаты отражают положительные тенденции и/или стабильное хорошее положение, соответствуют установленным целям и являются лучшими относительно других организаций. Достижение таких результатов обосновано применением грамотных подходов |
| Approach Подход | Планы предприятия и основания их принятия, эффективность применяемых подходов для достижения планируемых результатов | В успешных организациях применяемые подходы являются рациональными, продуманными, хорошо спланированными и регламентированными, чётко ориентированными на удовлетворении нужд заинтересованных сторон, Разрабатываемые подходы интегрированы в корпоративную политику и стратегию и взаимосвязаны |
| Deployment Внедрение | Широта, системность применения подходов, как происходит их развёртывание внутри организации для реализации принятых планов и стратегий | В успешных организациях подходы разрабатываются для всех направлений деятельности |
| Assessment and Review Оценка и пересмотр | Как организация изучает используемее подходы, анализирует полученные результаты, определяет области дальнейшего совершенствования | В лучших организациях подход и его реализация являются предметом постоянного измерения и изучения, полученные результаты используются для определения и ранжирования сильных и слабых сторон, планирования и реализации деятельности по совершенствованию |
Методика RADAR даёт количественную оценку каждому показателю и позволяет выразить в цифрах уровень совершенства каждого критерия (субкритерия) и всей организации. Далее приведён упрощенный вариант матрицы оценки RADAR: для критериев группы «Результаты» – табл. 5.7, для критериев группы «Возможности» – табл. 5.8.
Таблица 5.7. RADAR: матрица оценки критериев #6-9 группы «Результаты»
Субкритерий _______________________________________________________________
(6.а, 6b … 9b – всего 8 оценочных листов)
РЕЗУЛЬТАТЫ (R ESULTS)
100-бальная шкала оценки, %
0 → 10 – нет информации или случайная информация
10 → 35 – некоторая позитивная информация и положительные тенденции
35 → 60 – определённая позитивная информация по половине показателей, тенденции хорошей работы
60 → 85 – явная позитивная информация по большинству показателей, тенденции отличной работы
85 → 100 – только позитивная информация, отличные результаты по всем показателям и направлениям
Таблица 5.8. RADAR: матрица оценки критериев #1-5 группы «Возможности»
Субкритерий _______________________________________________________________
(1.а, 1b … 5d, 5.е – всего 24 оценочных листа)
100-бальная шкала оценки, %
0 → 10 – нет информации или случайная информация
10 → 35 – некоторая позитивная информация и положительные тенденции
35 → 60 – определенная позитивная информация и положительные тенденции по некоторым направлениям
60 → 85 – явная позитивная информация и положительные тенденции по большинству направлений
85 → 100 – только позитивная информация по всем направлениям
