2014-02-04
8131
Под бюджетированием в бухгалтерском управленческом учете понимается процесс планирования. Соответственно бюджет (или смета) – план. Планирование – это особый тип процесса принятия решений, который касается не одного события, а охватывает деятельность всего предприятия. Процесс планирования неразрывно связан с контролем (статический и гибкий бюджеты). Без контроля планирование становится бессмысленным. Планирование наряду с контролем является одной из функций управления и представляет собой процесс определения действий, которые должны быть выполнены в будущем. Различают текущее (краткосрочное) планирование – сроком до одного года и перспективное – сроком более 1 года. Обычно перспективные планы разрабатываются на 3 – 5 лет, а в электроэнергетических и добывающих отраслях промышленности – на более длительный период (20 лет).
Согласно определению Института дипломированных бухгалтеров по управленческому учету США, бюджет – количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый для определенного периода времени, обычно показывающий плановую величину дохода, которая должна быть достигнута, и расходы, которые должны быть понесены в течение планового периода, и капитал, который необходимо привлечь для достижения данной цели. В результате его составления становится становится ясно, какую прибыль получит предприятие при одобрении того или иного плана развития.
|
|
|
Бюджетирование – это процесс формирования бюджетов, направленный на приведение в соответствие возможностей организации с условиями рынка и контроля за их выполнением.
В зависимости от поставленных задач, различают следующие виды бюджетов:
– генеральные и частные;
– гибкие и статические.
Бюджет, охватывающий общую деятельность предприятия, называется генеральным, цель которого – объединить и суммировать сметы и планы различных подразделений предприятия, называемые частными бюджетами. В результате составления генерального бюджета создаются: прогнозируемый баланс, план прибылей и убытков, план движения денежных средств.
Генеральный бюджет любой организации состоит из двух частей:
1 Операционный бюджет – часть генерального бюджета, включающая план прибылей и убытков, который детализируется через вспомогательные (частные) сметы, отражающие статьи доходов и расходов организации.
2 Финансовый бюджет – часть генерального бюджета, включающая бюджеты капитальных вложений, движения денежных средств и прогнозируемый баланс.
В отличие от финансовой отчетности форма генерального бюджета не стандартизирована, его структура зависит от объема планирования, от размера организации и от степени квалификации разработчиков. При составлении плана прибылей и убытков, движения денежных средств и прогнозируемого баланса используются типовые формы – Ф-1, Ф-2, Ф-4.
|
|
|
Структура генерального бюджета производственного предприятия представлена на схеме 11.
 | |||
 |
Схема 11 – Генеральный бюджет производственного предприятия
Первый шаг в планировании генерального бюджета – это составление бюджета продаж. Он определяется не столько производственными возможностями предприятия, сколько возможностями сбыта рынка. Здесь учитывается влияние следующих факторов:
– деятельность конкурентов;
– стабильность поставщиков, покупателей;
– результативность рекламы;
– сезонные и другие колебания спроса;
– политика ценообразования;
– и другие.
При планировании объема продаж используются различные методы: статистические прогнозы с применением математических методов; экспертные оценки специалистов отдела сбыта и другие. Исходя из бюджета продаж, разрабатывается производственный бюджет, на основании которого составляют бюджет закупок материалов, бюджет по труду, бюджет общепроизводственных расходов. Далее готовят бюджет управленческо-сбытовых расходов. Конечной целью работы над операционным бюджетом является разработка плана прибылей и убытков (Ф-2).
Финансовый бюджет: его цель – разработка прогнозируемого баланса. Он составляется с использованием данных плана прибылей и убытков, бюджета капитальных вложений, прогноза движения денежных средств. После составления прогнозного баланса необходимо его проанализировать: рассчитать коэффициенты, характеризующие ликвидность, платежеспособность организации, ее финансовое состояние. Если рассчитанные коэффициенты не удовлетворяют установленным нормативам, то необходимо провести дополнительную работу по переработке генерального бюджета.
Бюджеты разрабатываются управленческой бухгалтерией совместно с руководителями центров ответственности и, как правило, процесс разработки идет снизу вверх. Бюджет может разрабатываться на годовой основе с разбивкой по месяцам на основе непрерывного планирования (когда в течение первого квартала пересматривается смета второго квартала и составляется смета первого квартала следующего года, т.е. бюджет все время проецируется на год вперед).
Несмотря на единую структуру, состав элементов генерального бюджета (особенно его операционной части) во многом зависит от вида деятельности организации.
Более подробная классификация бюджетов
1 По срокам:
а) текущие – год;
б) оперативные – квартал, месяц;
в) скользящие – по окончании отчетного периода к исполненному бюджету добавляется следующий, при необходимости скорректированный по фактическим результатам деятельности организаций (скользящее бюджетирование);
г) прогнозный – более года.
2 По назначению:
а) операционный;
б) финансовый;
3 По уровню детализации:
а) основные (генеральные или мастер-бюджеты) – по организации в целом;
б) частные (специальные) – по центрам ответственности, по проектам, по бизнес-процессам.
4 По уровню анализа:
а) статический (жесткий, нулевой и первый уровень анализа);
б) гибкий (второй уровень анализа);
в) детализирующий отклонения (третий уровень анализа).
