Управление служебно-профессиональным продвижением руководящих работников

Карьеру руководящих работников принято формулировать как служебно-профессиональное продвижение. Система служебно-профессионального продвижения - совокупность средств и методов должностного продвижения персонала, применяемая в различных организациях.[43]

В практике управления различают два вида должностного продвижения: продвижение специалиста и продвижение руководителя. Последнее, в свою очередь, имеет два направления: продвижение функциональных руководителей и продвижение линейных руководителей. Система продвижения линейных руководителей предусматривает пять основных этапов.

Первый этап – работа со студентами старших курсов базовых институтов или направленных на практику из других вузов. Студентам, успешно прошедшим подготовку и практику, выдается характеристика – рекомендация для направления на работу в соответствующие подразделения данной организации.

Второй этап – работа с молодыми специалистами, принятыми в организацию. Молодым специалистам назначается испытательный срок (от одного до двух лет), в течение которого они обязаны пройти курс начального обучения.

Третий этап – работа с линейными руководителями низового звена управления. На этом этапе к отобранным линейным руководителям этого звена присоединяется также часть работников, окончивших вечерние и заочные вузы, успешно работающих в своих коллективах и прошедших тестирование. В течение всего периода (2-3 года) с данной группой проводится конкретная целенаправленная работа. Они замещают отсутствующих руководителей, являются их дублерами, обучаются на курсах повышения квалификации. После завершения этапа подготовки на основании анализа производственной деятельности каждого конкретного руководителя проводится вторичный отбор и тестирование. Успешно прошедшие второй отбор руководители предлагаются для выдвижения на вакантные должности начальников отделов, их заместителей, предварительно пройдя стажировку на этих должностях, или зачисляются в резерв и при проявлении вакансий назначаются на должность. Остальные работники, прошедшие подготовку, продолжают работать на своих должностях; возможны их горизонтальные перемещения.

Четвертый этап – работа с линейными руководителями среднего звена управления. На данном этапе к уже сформировавшейся группе молодых руководителей присоединяются действующие перспективные начальники отделов и их заместители. Работа строится по индивидуальным планам. За каждым назначенным на должность руководителя среднего звена закрепляется наставник – руководитель высшего звена для индивидуальной работы с ним. Руководитель- наставник совместно со специалистами подразделений управления персоналом на основании проведенного анализа личностных качеств и профессиональных знаний, навыков претендента составляют для него индивидуальный план подготовки. Как правило, это программа обучения по основам коммерческой деятельности, деловым взаимоотношениям, передовым методам управленческого труда, экономики и права. На этом этапе подготовки предусматривается стажировка линейных руководителей среднего звена управления в передовых организациях с подготовкой программ мероприятий по улучшению деятельности организации.

Пятый этап – работа с линейными руководителями высшего звена управления. Назначение руководителей на высшие посты – это сложный процесс. Одной из главных трудностей является выбор кандидата, удовлетворяющего многим требованиям. Руководитель высшего звена управления обязан хорошо знать отрасль, а также организацию. Он должен иметь опыт работы в основных функциональных подсистемах, чтобы ориентироваться в производственных, финансовых, кадровых вопросах и квалифицированно действовать в экстремальных социально – экономических и политических ситуациях. Ротация, т.е. перемещение сотрудника из одного подразделения организации в другое, должна начинаться заблаговременно, когда руководители находятся на должностях низового и среднего звена управления. Отбор на выдвижение и замещение вакантных должностей высшего звена необходимо производить на конкурсной основе. Его должна осуществлять специальная комиссия, состоящая из руководителей высшего звена (директоров производств, филиалов, главных специалистов и т.п.) с участием специалистов соответствующих подразделений управления персоналом и привлечением при необходимости независимых экспертов.

Как всякий организованный процесс, развитие карьеры нуждается в оценке эффективности. Показателями, характеризующими управление карьерой в организации, являются:

- текучесть персонала (сравнение показателей работников, участвующих в планировании и развитии карьеры, и не участвующих в этом процессе работников);

- продвижение в должности (сравнение процентных показателей – отношение получивших повышение работников к общему числу работников в группе);

- занятие освободившихся ключевых должностей работниками организации и работниками, принятыми со стороны;

- степень удовлетворенности персонала процессом управления карьерой путем проведения опросов работников, участвующих в планировании и развитии карьеры.

Существует ряд закономерностей, которые необходимо учитывать при управлении карьерой:

- со стажем работы в должности не растет интенсивность продвижения, скорее, наоборот, усиливается закрепление в данной должности;

-среди факторов продвижения стаж и опыт работы не являются определяющими;

- интенсивность продвижения не одинакова для разных должностных категорий;

- общая мобильность персонала выше возможностей, которые реально имеет организация: работник имеет установку на продвижение, но условия организации не позволяют реализовать его притязания, что ведет к снижению интереса к труду и рабочему месту.

Важными факторами карьерного продвижения являются желание и возможность работника развивать свой потенциал, обучаться.

Термин «управление карьерой» для нашей страны достаточно новый, так как само управление карьерой как самостоятельный вид деятельности в России стало формироваться только с середины 90-х годов. Между тем сегодня карьерное развитие персонала начинает играть все более важную роль в достижении коллективных и организационных целей. По мере того как изменяются деятельность и структура организации, требуются постоянные изменения в моделях поведения сотрудников. Соответственно, необходимо предпринимать особые усилия, способные противодействовать «моральному износу» человеческого капитала.

Организуя в практической деятельности стимулирование карьерного роста своих сотрудников, руководитель получает хороший практический результат - увеличение производительности. Увеличив группу людей с сильным стремлением к профессиональной карьере, руководитель сформирует эффективную команду профессионалов, а поддерживая людей со стремлением к реализации должностной карьеры, и эффективную команду топ-менеджеров.[44]