Японская модель принятия решений

Необходимость согласования решений

В современных системах управления в результате разделения труда сложилось положение, при котором подготавливают, разрабатывают ре­шение одни работники организации, принимают или утверждают – другие, а выполняют – третьи. Иначе говоря, руководитель часто утверждает и не­сет ответственность за решение, которого не разрабатывал, специалисты, готовившие и анализировавшие решение, не участвуют в его реализации, а исполнители не принимают участия в подготовке и обсуждении готовя­щихся решений. Принятие управленческих решений в организации до­вольно часто ошибочно рассматривается как индивидуальный, а не груп­повой процесс. Между тем, хотя основные этапы процесса принятия реше­ний организациями и отдельными людьми совпадают, формирование ре­шений в организации существенно отличается от индивидуального приня­тия решения. Именно организация, а не отдельный руководитель должна реагировать на возникающие проблемы. И не один руководитель, а все члены организации должны стремиться к повышению эффективности ее работы. Конечно, менеджеры выбирают курс для организации, но чтобы решение было реализовано, необходимы совместные действия всех членов организации. Поэтому в групповых процессах принятия решений весьма существенную роль играет стадия согласования.

В идеальном случае исполнители будут действовать в соответствии с решениями менеджеров, однако практика далека от идеала и так происхо­дит не всегда. Признание решения редко бывает автоматическим, даже если оно явно хорошее. Поэтому руководитель должен убеждать в пра­вильности своей точки зрения, доказывать работникам, что его решение несет выгоды и организации, и отдельным ее членам. Практика показы­вает, что вероятность быстрой и эффективной реализации значительно возрастает, когда исполнители имеют возможность высказать свое мнение по поводу принимаемого решения, внести предположения, замечания и т.п. Тогда принятое решение воспринимается как свое, а не навязанное «сверху». Поэтому лучший способ согласования решения – привлечение работников к процессу его принятия. Разумеется, этот способ не надо аб­солютизировать: встречаются ситуации, когда это невозможно или не ра­ционально и менеджер вынужден принимать решение единолично, не при­бегая к обсуждениям и согласованиям, но надо понимать, что системати­ческое игнорирование мнения подчиненных ведет к авторитарному стилю руководства.

В основе традиционной японской процедуры принятия решений ле­жит так называемая система «ринги» (буквальный перевод – получение со­гласия на решение путем опроса). Суть этой системы заключается в сле­дующем.

Управляющие среднего и нижнего уровней, как правило, формально не могут самостоятельно принимать большинство решений. По всем более или менее важным вопросам, даже входящим в их компетенцию, они должны обращаться к руководителю высшего ранга. При этом соблюда­ется определенная формальная процедура. Менеджер – инициатор реше­ния составляет специальный документ – «рингисё», в котором всесторонне описывается проблема и предлагаются рекомендации по ее разрешению, и затем передает его на рассмотрение в те подразделения организации, дея­тельность которых хотя бы в какой-то мере затрагивается выдвинутой проблемой. При этом большое значение имеет неформальная структура организации, поскольку формальных каналов распространения «рингисё» не существует и его автор сам выбирает адресаты. Его цель на данном этапе принятия решения – достижение согласия всех или большинства за­интересованных сотрудников и структурных подразделений. Предвари­тельное обсуждение ведет к углублению понимания проблемы, выявлению новых факторов, исключению нереальных альтернатив и в конечном счете – к выработке наиболее рационального решения.

Каждый из руководителей, ознакомившихся с «рингисё» и принявших участие в его обсуждении, излагает свои замечания, предложения и фикси­рует своей подписью (печатью) согласие или несогласие с предложенным решением.

После того как этот документ обойдет менеджеров того уровня, на ко­тором был составлен, он предается на следующий, более высокий уровень руководства. Здесь повторяется та же процедура. Причем считается полез­ным ознакомить с предлагаемым решением как можно больше сотрудни­ков и заручиться их одобрением. Таким образом, поднимаясь по иерархи­ческой лестнице, «рингисё» попадает к руководителю высшего ранга – президенту или вице-президенту компании. После того, как он одобрит этот документ, решение считается принятым и возвращается к состави­телю для исполнения уже в качестве директивы.

Анализируя специфику системы «ринги», можно выделить следую­щие характерные черты японского стиля принятия решений.

1. Инициатива принятия решения чаще всего исходит снизу, оттуда, где составляется «рингисё». Высшие руководители на практике чаще всего соглашаются с предложенным решением, так как:

а) доверяют руководителям нижнего уровня;

б) решение обсуждено в организации и согласовано с основными под­разделениями и их руководителями, что подтверждается многочислен­ными подписями;

в) «рингисё» не содержит информации, достаточной для того, чтобы заново анализировать проблему и составить о ней собственное мнение.

Таким образом, система «ринги» только на превый взгляд кажется из­лишне централизованной формой принятия решений, на самом деле реаль­ная власть принадлежит руководителям среднего и нижнего уровней.

2. Групповой способ выработки решений и использование косвенных методов руководства. Система подготовки и принятия решений носит групповой характер, инициатива их разработки передается группе специа­листов. Менеджер в такой коллегиальной системе принятия решений вме­сто приемов и средств прямого руководства (приказы, директивы, распо­ряжения) использует методы косвенного руководства: стимулирует необ­ходимый тип поведения подчиненных и создает нужную психологическую атмосферу. Однако право окончательного решения остается за руководи­телем. Кроме того, авторитет руководства так высок, что проект решения практически не может противоречить его намерениям.

3. Форма принятия решений свидетельствует о распылении ответ­ственности. Менеджер – инициатор решения не несет персональной от­ветственности за его результаты, она разделяется всем коллективом со­трудников, поставивших свои подписи. Впрочем, успех также делится на всех.

4. Различие в самом подходе к решению проблемы. Если для амери­канских менеджеров принять решение – значит дать ответ на поставлен­ный вопрос, решить задачу, то для их японских коллег главное в принятии решения – исследование самой проблемы, выяснение ее сути. Ответ на во­прос является следствием, он вторичен (если тщательно исследовать про­блему и понять ее причины, ответ обязательно найдется). Таким образом, западная система принятия решений ориентирована на генерацию альтер­натив и выбор оптимальной из них, а японская – на тщательный анализ решаемой проблемы и правильный выбор цели решения. Выяснение мне­ния большого числа сотрудников расширяет понимание проблемы в целом и позволяет лучше оценить ее значение для организации. Это весьма суще­ственное преимущество системы «ринги», так как гораздо важнее (и труд­нее) правильно выбрать цели и поставить проблему, чем найти альтерна­тивные пути ее решения и выбрать один из них.

5. На разработку решения затрачивается много времени. Однако эти потери восполняются впоследствии, когда решение уже принято. Мы при­выкли к тому, что управленческие решения разрабатываются и принима­ются, как правило, на высших уровнях иерархии, после чего много вре­мени тратится на убеждение нижних уровней в их правильности и полез­ности, мотивацию работников и контроль выполнения. Японская модель принятия решений, предполагающая широкое участие сотрудников орга­низации в выработке и обсуждении решения, приводит к тому, что к мо­менту его официального утверждения никого уже не надо убеждать в его полезности, не надо терять время на его разъяснение. Кроме того, в про­цессе обсуждения решения выясняется, в каких подразделениях оно будет одобрено, а где встретит сопротивление. Большая часть времени уходит на убеждение противников решения и на устранение спорных вопросов. Об­мен мнениями и доработка решения происходят до тех пор, пока вся группа не приходит к согласию. Решение поэтому – выражение коллектив­ного мнения, сформировавшегося внутри группы, что весьма положи­тельно сказывается на этапе его реализации.

6. Устранение противоречий на этапе обсуждения проблемы значи­тельно облегчает реализацию решений. В управленческой практике отно­шение исполнителей к принятому решению имеет исключительно важное значение. Если исполнители относятся отрицательно к какой-либо дирек­тиве, то ее реализация сильно затрудняется, а иногда становится невоз­можной. Известный американский авторитет в области менеджмента П. Друкер утверждал, что из-за сопротивления (явного или скрытого) членов организации на осуществление многих нужных и эффективных решений тратится столько времени, что они устаревают. Поэтому условия, способ­ствующие быстрой и эффективной реализации решений, заслуживают осо­бого внимания. Социологи утверждают: чем больше участие группы в пе­ременах, тем меньше ее сопротивление этим переменам (а ведь каждое решение – это определенные перемены). И это утверждение наглядно под­тверждается практикой японского менеджмента: члены группы, прини­мавшие участие в разработке и обсуждении, считают принятое решение своим, добровольным и с гораздо большим энтузиазмом работают над его реализацией. Это в определенной мере способствует и устранению кон­фликтов в организации.

Из рассмотрения особенностей японской модели принятия решений можно сделать вывод, что система «ринги» обладает следующими основ­ными достоинствами.

- Принимаемые решения более обоснованы и продуманы, так как тща­тельно обсуждены все аспекты решаемой проблемы и использован группо­вой метод выработки решений. Сама форма организации процесса способ­ствует применению коллегиальных методов анализа решений, которые по­вышают их качество и стимулируют появление новых альтернатив.

- Вся необходимая работа по согласованию и организации выполне­ния решения проделана уже на предварительной стадии.

- Реализация решений проходит очень быстро и эффективно.

Процедуре «ринги» присущи и определенные недостатки. Так, эта система затрудняет планирование, особенно стратегическое. Другой не­достаток – излишне компромиссный характер принимаемых решений, что может препятствовать развитию организации. И, что очень важно в усло­виях нестабильной среды, не обеспечивается оперативность принятия ре­шений. Поэтому в настоящее время процедура «ринги» модернизируется, упрощается форма «рингисё», для его передачи используются компьютер­ные сети, а для обсуждения решений – совещания, что существенно повы­шает их оперативность. Однако это не затрагивает принципиальных основ системы: предварительного согласования и групповой формы выработки решений. Необходимо также подчеркнуть, что хотя система «ринги» - древняя, ее подход к принятию решений оказался весьма созвучным неко­торым новейшим тенденциям в теории принятия решений. Например, в методологии системного анализа правильному выбору цели, тщательному формулированию проблемы и определению ее границ придается первосте­пенное значение. Другая современная тенденция в управлении, которой соответствует японская модель, - развитие коллегиальных форм принятия решений. Этим, видимо, и объясняется ее высокая жизнеспособность и эффективность в условиях современных организаций.