2014-02-05
2836
Сама концепция организационной культуры была разработана в США в 80-е годы XX века. Связано это было с потребностью крупного и среднего бизнеса, которому потребовались новые подходы к управлению, чтобы поднять
эффективность труда. В конце 70-х годов XX века зашли в тупик
исследования в области стратегического управления, теории
организации, а также исследования индивидуального поведения организаций. Выход из кризиса теоретики в области менеджмента увидели в развитии концепции культуры организации, корпоративной культуры, что в нашей литературе получило название организационной культуры.
Сегодня организационная культура является активным фактором в конкурентной борьбе, в том числе и за квалифицированных сотрудников, обладающих необходимой компетенцией и способных ее повышать. Теоретик и практик менеджмента Ульрих Вебер писал в одной из первых книг по организационной культуре, вышедшей в Германии: «Организационная культура стала важнейшим конкурентным фактором. Культура пред-
приятия и стратегия предприятия связаны между собой; они
должны гармонировать друг с другом и дополнять друг друга».
В настоящее время существует разительный контраст между
высокоприбыльными и средними по доходам фирмами не
столько в приверженности к провозглашению ценностей в качестве цели и смысла своей деятельности, сколько в той энергии,
которая вкладывалась в «инкорпорирование» этих ценностей.
Характерно, что среди высокоприбыльных компаний в
90-е годы XX века 88% были с четко выраженной философией
деятельности, ясно осознанной ролью культурных факторов и
имели подразделения или лиц, непосредственно отвечающих за
организацию процесса внедрения «высших ценностей», 65% —
имели специальные программы увязки этих ценностей с мерами
по повышению производительности, 58% — целевые курсы подготовки персонала для принятия таких ценностей.
Для управления организационной культурой необходимо
выяснить, прежде всего, из каких элементов она состоит. Можно согласиться с распространенной точкой зрения о том, что основными элементами организационной культуры являются:
• А (Аrtefacts). Артефакты и этикет (поверхностный уровень).
Конкретные видимые элементы культуры, такие как язык,
форма приветствия, одежда, физическое расположение
(открытые или закрытые помещения).
• В (Веhaviours). Поведение и действия (более глубокий уровень). Устойчивые образцы и стереотипы поведения,
включая методы принятия решений индивидами, организацию командой работы и отношение к проблемам.
• С (Соre morals). Мораль, убеждения, ценности (ядро).
Ценностные суждения большинства сотрудников организации (правильно — ошибочно, справедливо — неэтично).
Нередко в организациях формируются различные коллективные или общие точки зрения на этические проблемы бизнеса.
Таким образом, под организационной культурой понимают, в основном, ценности, нормы и их внешнее проявление (артефакты).
Для развития стратегического управления персоналом необходимо прежде всего создать эффективную организационную культуру. Перефразируя М.Булгакова, можно сказать, что организационная культура (как и разруха) начинается в головах людей. Если руководитель хочет развивать и поддерживать в своей организации такую организационную культуру, которая будет максимально соответствовать выработанной стратегии, то необходимо в первую очередь позаботиться о том, чтобы понять, что определяет сегодняшнее восприятие, мышление и мотивацию
работников. Затем, уже в рамках эффективной организационной культуры, можно влиять на отношение сотрудников к делу, друг к другу, к руководству и фирме в целом.
Рассмотрим важнейшие аспекты организационной культуры, которые связаны с проблемой управления человеческими ресурсами.
В зависимости от аспектов рассмотрения в литературе можно встретить различные классификации организационной культуры: культура заданий, социальная культура, экстравертная и интравертная, консервативная и предпринимательская культура.
Наиболее распространенным является выделение четырех типов
культур:
• праксиологическая культура, в которой определение целей, выбор направлений деятельности рассматривается как средство повышения экономической эффективности, увеличения прибыли;
• предпринимательская культура, в рамках которой предпринимательская деятельность является средством привлечения ресурсов для дальнейшего развития;
• опекунская (патриархальная) культура, в которой средством достижения единства является обсуждение и достижение согласия;
• бюрократическая культура, где единство обеспечивается за счет разработки формальных процедур принятия решений, оценки, контроля.
Особенности выделенных типов культур и их взаимосвязь
с элементами системы управления персоналом представлены
в таблице 1.
Таблица 1
Характеристика основных типов организационных культур
| Признаки организацион- ной культуры | Тип организационной культуры | |||
| Опекунская | Предпринима- тельская | Бюрократи- ческая | Праксиологи- ческая | |
| Организация направляется | согласием с общей идеей развития предприятия | свободной инициативой членов коллектива | сильным руководством со стороны администрации | всесторонним коллективным обсуждением |
| Возникающие проблемы решаются на основе | исходного согласования большинства целей и задач предприятия | индивидуального творчества отдельных членов коллектива | ясной формулировки со стороны руководства | активного взаимодействия и сотрудничества руководства и членов коллектива |
| Лидерство основывается на | разделяемых взглядах о направлениях развития организации | наличии авторитета и признания | административной власти и служебного положения | содействии контакту и сотрудничеству |
| Повседневная работа | осуществляется при минимальном вмешательстве со стороны руководства | выполняется и видоизменяется каждым по-своему | зависит от неизменности курса и активности руководства | постоянно перепроверяется для большего совершенства |
| а | тся при | видоизменяе- | изменности | перепроверя- |
| минимальном | тся каждым | курса и актив- | ||
| вмешательст- | по-своему | ности руко- | ||
| ве со стороны | водства | |||
| Рабочие обязанности и ответственность | реализуются с автоматической точностью | получаются такими, какими их делают люди | предписываются и закрепляются документально | разделяются и сменяются по необходимости |
| Желания и интересы отдельных работников | оцениваются по степени их согласованности с целями организации | считаются более важными, чем интересы предприятия в целом | подчиняются интересам организации | согласовываются с интересами организации путем договоренностей |
| Руководство | задает направление и | дает специалистам | определяет лидеров и | поощряет групповое |
| групповое | ||||
| и цели работы, сводя к минимуму вмешательство в рабочий процесс | выполнять работу так, как они считают нужным | и возможные направления развития предприятия | взаимодействие и сотрудничество в решении производственных задач | |
| Разногласия и конфликты | отражают факт расхождения индивидуальных мнений с общими целями и задачами | являются продуктивным выражением индивидуальных особенностей и различий сотрудников | угрожают стабильности и мешают работе коллектива | считаются необходимыми для эффективного решения проблемы, если только они не затягиваются |
| Тип лидера, существующий в организации | лидер, который несет в коллектив миссию, видит будущее, которому доверяют члены коллектива | лидер, который организует эффективные коммуникации внутри коллектива | лидер, который держит в функциональной и эмоциональной зависимости членов коллектива | лидер, положение которого определяется профессионализмом и компетентностью |
Пока еще рано говорить о какой-либо общепринятой типологии организационных культур. Помимо приведенной выше
довольно интересна типология, предложенная американским
ученым Хэнди. Он выделяет четыре типа организационных культур: власти, роли, задачи, личности.
Культура власти характеризуется тем, что вся власть в организации сосредоточена в центре и распространяется от центра
кругами, как по паутине от паука. Скорость принятия решений
полностью зависит от первого руководителя и, как правило,
почти мгновенная. Сила ресурсов — главное для подчиненных,
успех и карьера которых зависит от того, насколько они могут
угодить руководству. Поэтому в организации возможна жесткая
конкуренция.
В случае высококомпетентного руководителя организация
может быть очень эффективной, в противном случае — просто
или очень неэффективной.
Культура роли предполагает, что вся власть в организации
сосредоточена на двух первых иерархических уровнях. Каждый
высший руководитель организации курирует целое направление
(функциональная специализация), вся работа максимально специализирована. Такая организационная культура довольно эффективна для малоизменчивого окружения.
Культура задачи отличается тем, что при ней главное — выполнение задач, которые изменяются со временем. В соответствии с новыми задачами меняется и структура организации. Власть в подразделениях сосредоточена у наиболее компетентных сотрудников, степень компетенции специалиста в таких организациях — главный фактор. Культура задачи в наибольшей
степени отвечает потребностям быстрых изменений в условиях
перемен во внешнем окружении.
Культура личности характеризуется тем, что в организации
главными ценностями являются сила личности и авторитет специалиста. Для достижения целей организации руководитель может влиять на сотрудников, пользуясь прежде всего авторитетом своей личности и компетентности и в некоторой степени — силой ресурсов. Такая организационная культура может быть эффективной для творческих работников и высокопрофессиональных специалистов. Фактически речь идет о том, что при господстве культуры личности руководитель является не начальником в традиционном смысле слова, который приказывает, а лидером, который вдохновляет и убеждает своих сотрудников. Впрочем, меняется и роль сотрудников: они не столько подчиненные, сколько ведомые своим лидером члены команды.
В XXI веке именно за такой культурой предприятия — будущее.
В отечественной литературе кроме перечисленных четырех
культур обосновывается существование еще и культуры безвластия. Главной чертой этой культуры является то обстоятельство, что в организации власть почти никому не нужна, ее берет тот, кто захочет. «Сила
специалиста» и «сила личности» здесь не имеют никакого преимущества перед «силой не-специалиста» и «силой не-личности». Стремление к власти становится главным условием для того, чтобы стать руководителем.
Обычно на всех иерархических уровнях организаций с такой
культурой выплачивается низкая заработная плата. При этом,
возможно, инициатива тоже никак не поощряется. Отсутствие
справедливой заработной платы, одного из важнейших «гигиенических» факторов (по Герцбергу), приводит к появлению чувства неудовлетворенности работой. Ни о какой стратегии развития не может быть и речи: каждый руководитель чувствует себя временщиком, обладая властью ради власти, а не ради дела.
Составляющие организационной культуры
Важнейшие составляющие организационной культуры можно представить в виде следующей модели (рис. 1).
| Ценности, установки, приоритеты работников связанные с их работой в данной организации | Система отношений,определяюшая восприятие работниками своей работы и организации, в которой они работают | ||||||
| Поведенческие нормы определяющие действия и поведение работников | |||||||
| Действие и поведение работников в конкретной ситуации | |||||||
Рис.1. Составляющие элементы организационной культуры
Ядром организационной культуры являются ценности, в
большей или меньшей степени разделяемые всеми сотрудниками организации. Ценности могут быть как позитивными, ориентирующими людей на такие образцы поведения, которые поддерживают достижение стратегических целей организации, так и негативными, которые отрицательно влияют на эффективность организации в целом. Примеры таких ценностей приведены в таблице 2.
Таблица 2
Примеры позитивных и негативных ценностей
| Позитивные ценности | Негативные ценности |
| Работа может быть выполнена на «отлично» | Начальству доверять нельзя, доверять можно только друзьям |
| В споре рождается истина | Ты начальник — я дурак, я начальник — ты дурак |
| Интересы потребителя превыше всего | Не высовывайся |
| Успех компании — это мой успех | Хорошо работать — это не самое главное в жизни |
| Настрой на взаимопомощь и поддержание хороших отношений с коллегами | Покупатели (клиенты) — случайные люди и они только добавляют неудобства и мешают нашей работе |
| Не конкуренция, а сотрудничество в работе на общую цель | Всей работы не переделать |
| Система отношений— второй элемент модели организационной культуры. |
Она определяет те важнейшие отношения, которые формируют и определяют поведенческие нормы и отношение к труду сотрудников организации. Это, например, отношение руководства к сотрудникам, отношение работников к руководству, отношение персонала к работе, отношение работников к клиентам.
Поведенческие нормы — это те требования (как зафиксированные в документах, так и негласные) к поведению работников, которые воспринимаются ими как некий свод правил, определяющих, каким должно быть «правильное», «должное» поведение членов организации в тех или иных стандартных ситуациях. Например, быстрое и качественное обслуживание
клиентов, безоговорочное исполнение приказов и распоряжений руководства, помощь и сотрудничество в командной работе — положительные поведенческие нормы.
Действия и поведение работников, направленные на достижение конкретных результатов или выполнение порученных заданий. Это наблюдаемые проявления организационной культуры, ее внешняя сторона, но именно по действиям и поведению работников можно судить о том, каково в целом состояние организационной культуры, способствует ли она эффективной работе организации, успешному проведению изменений, поддерживает ли выработанную стратегию развития или нет.
