Теория У

Теория X

1. Человек изначально не любит работать и будет избегать работу.

2. Человека следует принуждать, контролировать, угрожать наказанием
для достижения целей организации.

3. Средний человек предпочитает, чтобы им руководили, он избегает от­
ветственности.

1. Работа так же естественна, как игра для ребенка.

2. Человек может осуществлять самоуправление и самоконтроль. Награда -
результат, связанный с достижением цели.

3. Средний человек стремится к ответственности.

Таким образом, формируются два взгляда на управление: автори­тарный взгляд, ведущий к прямому регулированию и жесткому контролю, и демократический взгляд, который поддерживает делегирование полно­мочий и ответственности.

На основе этих теорий разработаны и другие, которые представляют собой различные сочетания вышеприведенных. В западном бизнесе попу­лярна также теория "управленческой решетки", разработанная Р.Блейком и Дж.Мутоном. Они указывали, что трудовая деятельность разворачивается в

силовом поле между производством и человеком. Первая силовая линия определяет отношение руководителя к производству. Вторая линия (верти­кальная) определяет отношение руководителя к человеку (улучшение усло­вий труда, учет желаний, потребностей и т.д.).

Рассмотрим различные стили руководства, приведенные на рис.5.

Внимание 9 1.9 9.9
к человеку__________________________________________

7 6

5 5.5

4

3

2

1 1.1 9.1

1 2 3 4 5 6 7 8 9 Внимание к

производству

9.1 -диктатор; 1.1 - пессимист;

1.9 - демократ; 9.9 - организатор.

Рис. 5. Стили руководства

Тип 1.1- руководитель ни о чем не заботится, работает так, чтобы не быть уволенным. Такой стиль считается чисто теоретическим. Однако мо­жет иметь место в тех случаях, когда руководитель ждет увольнения (в случае закрытия предприятия, ухода на пенсию и т.п.).

Тип 9.1 - стиль жесткого администрирования, при котором для ру­ководителя единственной целью является производственный результат. Он не принимает во внимание ничего, что связано с работником (его потреб­ности, физическое самочувствие и т.д.). Руководитель осуществляет регу­лярный и детализированный контроль. Принимает решения единолично. При этом, как правило, ставит перед работниками частичные задачи без объяснения перспективы. Этот стиль руководства может быть эффектив­ным в условиях чрезвычайных обстоятельств (аварии, стихийные бедст­вия), в армии, на начальных стадиях развития производства. Он может быть эффективным также в группах, состоящих из сотрудников, имеющих различный уровень образования.

Тип 1.9 - либеральный или пассивный стиль руководства. В данном случае основное внимание руководитель уделяет человеческим отношени­ям. Он предоставляет подчиненным полную свободу. Этот стиль управле­ния может быть эффективным в трудовых коллективах с высокой мотива­цией к работе, в творческих коллективах, состоящих из работников, имеющих приблизительно одинаковый уровень образования. При этом производственный процесс должен быть хорошо отлаженным.

Тип 5.5 находится в середине "управленческой решетки". При та­ком компромиссе достигаются средние результаты труда, не может быть резкого прорыва вперед. В то же время такой стиль руководства способст­вует стабильности и бесконфликтности.

Тип 9.9 считается наиболее эффективным. Руководитель старается так построить работу своих подчиненных, чтобы они видели в ней воз­можности самореализации и подтверждения собственной значимости. Це­ли производства определяются совместно с сотрудниками. В литературе есть рекомендации по определению стиля руководства в зависимости от уровня зрелости подчиненных.

Выделяют следующие уровни зрелости подчиненных и соответст­вующие им стили руководства:

1. Низкий уровень зрелости. Он означает, что подчиненные не способны
выполнить задачу и не хотят брать на себя ответственность. Соответст­вующий стиль руководства называется "приказание".

2. Уровень зрелости от низкого до среднего. Подчиненные еще не способ­ны, но уже хотят взять на себя ответственность. Стиль руководства, со­ответствующий этому уровню зрелости называется "внушение". Здесь
требуется добиваться от подчиненного понимания задачи, а также проявлять снисходительность в отношении возможного сопротивления.

3. Уровень зрелости от среднего до высокого. Подчиненные способны, но
не готовы взять на себя ответственность. Стиль руководства подразумевает совместное обсуждение и называется "участие".

4. Высокий уровень зрелости подчиненных. Они способны и хотят принять ответственность за поставленную задачу. Здесь речь идет о переда­че полномочий. Стиль получил название "делегирование".

Предположим, что руководителю необходимо подготовить и отпра­вить письмо.

В первом случае секретарю следует продиктовать текст письма, а за­тем перед отправкой его проверить.

Во втором случае необходимо рассказать секретарю о ситуации и предложить составить конспект письма. Затем этот конспект обсудить вме­сте с ним.

В третьем случае, так же как и во втором, рассказать секретарю о ситуации. Затем необходимо ответить на его вопросы, если они возникнут. Контроль следует осуществлять только в том случае, если секретарь об этом попросит.

В четвертом случае необходимо поставить перед секретарем задачу. Ее выполнение предоставляется самому сотруднику. Контроль осуществ­лять не следует.

Тренировочное задание

Ответ \ Решение

1. определите тип общения руководителя с подчиненными, если они обладают следующими характеристиками: а) не могут выполнить работу и не хотят брать на себя ответственность. б) Хотят взять на себя ответственность, но не в состоянии это сделать. в) Могут выполнять работу, но не хотят. г) Могут и хотят выполнять работу. Обоснуйте Ваши действия по отношению к ваше названным подчиненным. Действия должны включать: 1) Формулировку задачи 2) Разъяснение выполнения 3) Контроль 2. определите потребности человека (примерно 15). Оцените важность для Вас каждой потребности в следующей схеме: Название потребности Не оказывает влияния Оказывает сильное влияние 1.           2.           ….           15.           3. составьте бланк для оценки мотивации работника в отношении выполнения какой-либо работы, используя положения теории ожидания.

1.3. Кадровое планирование

Для руководства предприятия важна возможность располагать пер­соналом, который необходим для выполнения производственных задач.

Этот персонал должен быть в определенное время, в определенном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией. Кроме того, кадровое планирование должно быть нацелено на создание мотива­ций на более высокую производительность труда и удовлетворенность ра­ботой."

Кадровые вопросы решаются в рамках общей предпринимательской деятельности. Необходимость кадрового планирования обусловлена уско­ренными технико-организационными изменениями предприятий. Кадровое планирование позволяет своевременно находить и готовить работников для выполнения новых производственных задач, а также может смягчить проблемы высвобождения работников.

Эти задачи нельзя решить за короткий срок. Так, по оценкам немец­ких специалистов, подготовка квалифицированных рабочих всех категорий для химической промышленности может потребовать от 4 до 5 лет.

Кадровое планирование служит также примирению интересов руко­водителей предприятия и трудового коллектива. Если раньше считали, что кадровое планирование необходимо лишь в случае дефицита рабочей силы, то сейчас существует мнение, что оно необходимо и при наличии безрабо­тицы (так как даже в условиях достаточно высокой безработицы возникают трудности с поиском квалифицированных работников).

Ошибочное кадровое планирование на предприятии приводит к со­циальным издержкам для всего общества. Эти издержки находят выраже­ние в безработице, в росте профзаболеваний, в росте количества инвалидов и т.д.

Кадровое планирование должно дать ответы на следующие вопросы.

• Сколько работников, какой квалификации, когда и где необходимы
(планирование потребности в кадрах)?

• Каким образом можно привлечь необходимый или сократить излишний
персонал, учитывая социальные аспекты (планирование привлечения
или сокращения персонала)?

• Каким образом можно использовать работников в соответствии с их
способностями (планирование использования кадров)?

• Каким образом можно систематически и целенаправленно содейство­вать развитию кадров для выполнения квалифицированных видов рабо­ты (планирование кадрового развития)?

• Каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия (рас­
ходы по содержанию персонала)?

Каждое отдельное предприятие должно внедрить у себя планирова­ние, соответствующее его потребностям. Крупным предприятиям с диффе­ренцированной структурой персонала придется осуществлять более де­тальное планирование, чем малым предприятиям с относительно однород-

ным и небольшим трудовым коллективом. Начинать внедрение кадрового планирования на предприятии рекомендуется с планирования привлечения и высвобождения персонала.