Планирование привлечения персонала

Планирование привлечения персонала позволяет ответить на во­прос: "Как можно с перспективой на будущее удовлетворить фактическую потребность в кадрах?".

При этом следует рассматривать как внутренний (коллектив дейст­вующего предприятия), так и внешний, по отношению к предприятию, рынки труда.

В целом внутризаводское привлечение следует считать лучшим, так как укрепляется убежденность в том, что на собственном предприятии можно стать "кем-то"; переводы на новую должность, если они соответст­вуют желаниям работников, способствуют повышению производительно­сти труда, а в случае организационно-технических изменений высвобож­денные работники получают новый вид занятости.

Рассмотрим преимущества и недостатки названных способов при­влечения персонала.

Внутризаводское привлечение

Преимущества Недостатки

• Предоставление шансов для роста (по- • Сокращение возможностей для выбора
вышает привязан-ность к предприятию, • При определенных условиях высокие
улуч-шает психологический микро- затраты на повышение квалификации
климат на производстве) • Разочарование среди коллег в случае

• Незначительные затраты на привлече- неодобрения факта выдвижения какого-
ние либо работ-ника на должность начальни-

• Знание претендентом данного предпри- ка

ятия • Возможное появление напря-женности

• Знание работника, наличие представле- или соперничества

ния о его умениях • Слишком тесные взаимоотно-шения

• Поддержание уровня оплаты на данном среди коллег, появление панибратства
предприятии (в случае срочного приема при решении де-ловых вопросов

на работу возможна завышенная оплата • Назначение на должность "ради сохра-
в соответствии с существующей в нения мира". Нежелание сказать "нет"
данный момент на рынке труда) сотруднику, кото-рый работал длитель-

• Возможность более быстрого заполне- ное время

ния вакансий • Снижение активности работни-ков в

• Освобождение должностей для моло- результате автоматизма при повышении
дых кадров в должности (заместитель всегда стано-

• Прозрачность кадровой политики вится преемником)

• Управляемость за счет кадрового пла-­
нирования

• Целенаправленное повышение квали­-
фикации

• Сокращение текучести

Привлечение рабочей силы извне

Систематическое Конкретные мероприятия Прием на работу:

наблюдение за по привлечению персона- изучение письмен-

рынком труда: ла: направление заявок на ных заявлений, их

постоянные кон- необходимую рабочую предварительный

такты с государ- силу, изучение объявлений отбор, собеседова-

ственной службой о поиске работы, публика- ния при приеме,

занятости, учеб- ция собственных объявле- прием на работу с

ными заведения- ний (выбор органов прес- испытательным

ми сы) сроком и т.д.
и т.д.

Привлечение персонала вне рамок предприятия

Преимущества Недостатки

• Более широкие возможности • Более высокие затраты на при-
выбора влечение персонала

• Новые импульсы для предпри- • Большая доля привлекаемых со
ятия стороны способствует росту теку-

• Человеку со стороны легче до- чести

биться признания • Высокая степень риска испыта-

• Прием на работу непосредст- тельного срока

венным образом покрывает по- • Отсутствие знаний о производст-
требность в персонале ве (необходимое введение в курс

дела требует затрат времени)

• Блокирование возможностей слу­
жебного роста

• Более высокая оплата по сравне­
нию с внутризаводским привле-

_____________________________________ чением______________________

На предприятии всегда должен быть резерв кандидатов на все должности, из которых организация отбирает наиболее подходящих. При этом учитываются такие факторы, как уход на пенсию, текучесть, увольне­ния в связи с окончанием срока договора найма, расширение сферы дея­тельности организации. Резерв должен представлять собой группу работ-никЪв перспективного возраста (40-45 лет), которые зарекомендовали себя как способные руководители и специалисты. Эта группа работников стано­вится основным источником пополнения руководящих кадров в случае ос­вобождения вакансий.

Формы подготовки резерва могут быть различными. Так, эти лица могут замещать руководителей во время их болезни, отпуска, командиров­ки; могут быть назначены на промежуточные должности; могут проходить стажировки в других организациях; обучаться на различных курсах и т.д.

Формирование и подготовка резерва должны сопровождаться соз­данием необходимого морально-психологического климата в коллективе.

К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах, журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к фир­мам, поставляющим руководящие кадры, заключение контрактов с высши­ми учебными заведениями. Что касается студентов, то важное значение имеет их работа во время каникул. Большую помощь в отборе студентов на фирму и в подготовке нужных специалистов оказывают центры по опреде­лению студентов на работу, объединяемые Международной ассоциацией студентов, изучающих экономику и управление, "А1Е8ЕС". Эти центры проводят во многих ведущих вузах Москвы "Дни карьеры", ярмарки ва­кансий, на которых сводят студентов, особенно выпускников, с заинтере­сованными в них фирмами. Фирмы же распространяют здесь информацию, благодаря которой студенты могут узнать о той или иной организации и сделать свой выбор. Некоторые предприятия используют специальных вербовщиков для поиска нужных работников. Обычно они работают в школах, университетах и т.д. При привлечении рабочей силы извне важное внимание необходимо уделять временному фактору, связанному с продол­жительностью обучения.

Обычно лицам, претендующим на определенную вакансию, предла­гается представить следующие документы: автобиографию (зарубежное наименование - резюме); анкету по установленной форме; рекомендации; выписку из трудовой книжки; копии дипломов, свидетельств, сертифика­тов, других документов о полученном образовании; копии лицензий, сер­тификатов, других документов, подтверждающих специализацию и уро­вень квалификации.

Резюме играет большую роль в отборе персонала. Так, например, в Америке существуют бюро, специализирующиеся на их составлении. Хо­рошо составленное резюме должно давать полное представление о трудо­вом опыте, образовании, других деловых качествах. Для ученых в резюме рекомендуется приводить и наиболее значимые публикации.

Резюме состоит из следующих основных частей.

1. Фамилия, имя, отчество, адрес и телефон.

2. Должность, на которую вы претендуете.

3. Трудовой опыт (Experience) (начиная с последней работы и перечисляя в
обратном порядке).

4. Образование (Education) (начиная с указания последнего учебного заве­
дения, которое вы закончили и перечисляя их в обратном порядке).

5. Личные данные (Personal).

6. Рекомендации (References).

7. Список наиболее значимых научных трудов.

Иногда полезно привести краткое описание опыта и достижений. Даты начала и окончания работы в том или ином учреждении или годы учебы в институтах, университетах, аспирантуре и т.д. могут быть указаны либо слева, перед соответствующим названием, либо после него.

Определенные возможности для составления резюме предусмотре­ны в Word'е. В данном случае необходимо в шаблоне заменить приведен­ные данные (адрес, этапы карьеры и т.д.) на ваши собственные.

Что касается рекомендаций, то они должны удовлетворять опреде­ленным условиям: их автор должен знать уровень продуктивности и каче­ства работы заявителя и сам должен быть достаточно компетентным, чтобы его оценить. Существует мнение, что рекомендательные письма необходи­мы в отношении тех видов работ, которые предстоят заявителю.

Желательно, чтобы рекомендательные письма отправлялись отдель­ным письмом и кандидат не мог их прочитать. В этом случае достигается наибольшая объективность оценки кандидата.

В резюме в разделе "рекомендательные письма" могут быть указаны фамилия, должность, место работы, адрес и телефон лица (или лиц), пре­доставляющего отзыв.

Можно также указать, что рекомендательные письма предоставля­ются по требованию (available upon request).

На этапе отбора рассматривают наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. Рекомендуется выбирать кандидата, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наибо­лее подходящим для продвижения по службе.

Объективное решение о выборе может основываться на следующих характеристиках:

• образование кандидата;

• уровень его профессиональных навыков;

• опыт предшествующей работы;

• медицинские характеристики;

• персональные характеристики и личные качества.

Обычно эталонные уровни требований по каждому критерию разра­батываются исходя из характеристик уже работающего персонала. Уровень образования должен сравниваться с требованиями выполняемой работы. Обычно работодатели отдают приоритет претендентам с более высоким уровнем образования. Опыт отождествляется с возможностями работника. Он характеризуется трудовым стажем.

Учитывать медицинские характеристики следует в том случае, если выполняемая работа требует определенных физических качеств: остроты зрения, слуха, выносливости, силы и т.д. Если прямой зависимости между конкретной работой и состоянием здоровья нет, то такой критерий отбора в ряде стран рассматривается как дискриминирующий. Важными персо­нальными характеристиками являются состояние в браке, возраст. Обычно у лиц старше 40 лет возникают трудности с наймом на работу. Однако в США, например, ограничения в приеме на работу этих лиц рассматривают­ся как незаконные. Необходимо отметить, что чистый отбор по достоинст­вам не всегда возможен. Так, на предприятиях государственного сектора большое значение имеет политическая ориентация кандидатов, а в частном секторе дружеские отношения с менеджерами. Выбор метода отбора во многом зависит от количества претендентов на одно вакантное место. С увеличением этого соотношения, которое называется коэффициентом от­бора, разумеется, усложняется процесс отбора.

Если должность относится к разряду таких, где определяющим фак­тором являются технические знания, то наибольшее значение будут иметь образование и опыт. Для руководящих работников, особенно высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания различных отноше­ний, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и с подчиненными.

Существуют три метода сбора информации, которая необходима при отборе:

• собеседования;

• испытания;

• центры оценки.

Наиболее широко применяемым методом отбора являются собесе­дования. Они необходимы для того, чтобы подтвердить верность информа­ции, содержащейся в заявлении или резюме кандидата, и составить пред­ставление о его личности. Подбор руководителя высокого ранга может по­требовать десятков собеседований, занимающих несколько месяцев. Вме­сте с тем возникают проблемы, которые снижают эффективность собеседо­ваний как инструмента отбора кадров. Основа этих проблем носит эмоцио­нальный и психологический характер. Так, например, существует тенден­ция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления, без учета сказанного в остальной части собеседования. Другая проблема за­ключается в тенденции оценивать кандидата в сравнении с другим лицом, с которым проводилось собеседование непосредственно перед этим (ошибки "по контрасту"). Если предыдущий собеседник выглядел плохо, то после­дующий будет иметь преимущества.

У проводящих интервью существует и такая тенденция, как завы­шение оценки тех кандидатов, внешний вид, социальное положение, мане­ры поведения которых в большей степени напоминают их собственные. Первое интервью является отборочным. По мере прохождения этого про-

цесса собеседование принимает все более глубокий характер и затрагивает вопросы, связанные с конкретной работой на фирме.

При этом можно использовать структурированное интервью, пре­дусматривающее использование специального вопросника, например, "Почему вы заинтересованы поступить на работу в нашу компанию?"; "Почему вы считаете себя подходящим кандидатом на эту должность?"; "Что вы знаете о нашей компании?"; "Вам нравится работать с другими людьми?" и тому подобное.

Неструктурированное собеседование позволяет задавать вопросы в свободной форме, что требует от кандидата "думать на ходу".

Испытания (тестирование) на пригодность должны показать сколь эффективно кандидат сможет выполнять конкретную работу (демонстра­ция умения работать на станке, демонстрация способностей путем устных сообщений, письменных работ и др.).

Тесты по проверке интеллекта позволяют выявить уровень владения логикой и аргументацией, умение говорить и способность принимать ре­шения.

Тесты на эрудицию позволяют определить объем информации, ко­торым кандидат располагает о каком-нибудь предмете. Например, Шкала Веклера включает вопросы по информатике, арифметике, стандартный на­бор слов и так далее.

Тесты для характеристики личности - это попытки оценить врож­денные способности и личностные качества. Одним из известных тестов является тест Роршака с чернильными кляксами.

Тесты на честность позволяют оценить степень добросовестности кандидата, выявить систему его этических ценностей и умение вести себя в ответственных ситуациях. Иногда применяются тесты на честность с ис­пользованием прибора, регистрирующего изменения в дыхании, давлении, пульсе, реакции кожи. Человеку задаются нейтральные вопросы (для оцен­ки нормального состояния) и вопросы, которые важны для наблюдателя.

Центры оценки были созданы во время второй мировой войны для отбора агентов секретной службы. -

В центрах оценивают способность к выполнению связанных с рабо­той задач методами моделирования. Например, в течение определенного времени кандидат должен выполнять функции управляющего, т. е. прини­мать различные решения, отвечать на письма и т.д. Другим методом явля­ется имитация собрания организации. В этом случае кандидатов оценивают по таким характеристикам, как умение выступать, проявлять настойчи­вость, ладить с людьми и т.д. Определенное значение при отборе имеют бланки заявлений, которые содержат сведения о стаже, характере образо­вания, зарплате и т.п.

При составлении анкет необходимо стремиться к тому, чтобы число пунктов в них было минимальным. Рекомендуется также включать "закры­тые вопросы", позволяющие производить проверку ответов (логический контроль).

Для принятия объективного решения необходимо сравнивать ин­формацию, полученную в ходе анализа анкеты, рекомендательных писем, проведения собеседований, испытаний и т.д.

Большое значение с точки зрения повышения эффективности рабо­ты имеет аттестация специалистов.

Под аттестацией сотрудника понимают определение его квалифика­ции, уровня знаний либо отзыв о его способностях, деловых и иных каче­ствах..

В материалах аттестации отражаются замечания к аттестуемому, даются рекомендации по устранению недостатков, а в случае необходимо­сти — рекомендации руководству о продвижении работника по службе, материальном поощрении или же несоответствии его занимаемой должно­сти.

Обычно аттестационные комиссии рассматривают следующие до­кументы: характеристики переизбираемых; списки опубликованных науч­ных трудов и научных отчетов, патентов; акты внедренных законченных исследований; сведения из отдела кадров о поощрениях и дисциплинарных взысканиях.

Планирование сокращения персонала

Планирование сокращения персонала позволяет смягчить социаль­ные проблемы. Оно должно включать своевременные перемещения, пере­подготовку, прекращение приема на работу в условиях ухода людей на пенсию, содействие внутризаводской мобильности, а также социально-ориентированные методы отбора (в зависимости от возраста, стажа работы, семейного положения, количества детей и т.д.).

Подобное кадровое планирование должно быть непосредственным следствием принятых решений по вопросам проведения рационализации и инвестиций. Оно позволяет находить более гуманные решения по сравне­нию с теми, к которым приходят в случае составления краткосрочных пла­нов социальных мероприятий. Варианты, которые могут иметь место в случае необходимости сокращения персонала, приведены на рис.6.

Высвобождение

Перевод на сокращенный Создание условий для
Принудительные рабочий день, неделю, от- увольнения

увольнения пуск (не препятствовать

по инициативе админист- увольнению по собст-
рации венному желанию)

Рис.6. Направления высвобождения

Одной из стратегий, часто используемых работодателями, чтобы из­бежать сокращения числа занятых, когда они сталкиваются с проблемой лишних работников, является разделение работы на всех имеющихся со­трудников путем сокращения рабочего времени.

В ряде стран (во Франции, ФРГ, Англии, Италии, Японии, а также, хотя и в меньше степени, в Канаде и США) существуют государственные программы частичной компенсации заработной платы, потерянной из-за сокращения рабочих часов. Другой разновидностью является деление ра­бочего места между двумя работниками. В этом случае делятся рабочие ча­сы, зарплата, различные доплаты и льготы. Обычно деление происходит по дням недели или часам каждый день. Сокращение рабочего времени как альтернативы увольнению целесообразно применять в первую очередь в условиях краткосрочного спада производства. Переводу на частичную за­нятость может подлежать основная часть персонала предприятия, которая способна к исполнению установленных функций (примерно около полови­ны работников).

Между тем, необходимо иметь в виду, что сохранение излишней численности работников уменьшает объемы производства продукции на одного работника, что приводит к снижению производительности труда и ассоциируется с ростом скрытой (латентной)* безработицы. Скрытая безра­ботица увеличивается значительно более быстрыми темпами, чем откры­тая. Сокращение производства не сопровождается адекватным высвобож­дение рабочей силы. По экспертной оценке Института макроэкономиче­ских исследований при Министерстве экономики РФ, масштабы излишней численности увеличились с 11,6 млн. человек в 1995г. до 12,5 - 13 млн.чел. в 1997г*. Излишки рабочей силы на предприятиях в 1995г. оценивались их руководством в среднем на уровне 26,2% против 18% в 1992г. Об избытке работников в 1995г. заявили 35,5% работодателей².

В результате можно наблюдать снижение объемов производства в расчете на одного работника, то есть снижение производительности труда.

Снижение производительности труда ассоциируется с ростом скры­той (латентной) безработицы.

Для оценки прироста скрытой безработицы можно применять сле­дующую формулу:

,где

- прирост скрытой безработицы за оцениваемый период;

Т_ф- фактическая численность работников; С> - фактический объем продукции;

W₀ - выработка продукции на одного работника в предыдущем периоде;

- условная численность работников, которая требовалась бы для

производства фактического объема продукции при базисном уровне выработки одного работника;

К - коэффициент корректировки, отражающий долю работников,

непосредственно занятых производством продукции (основных ра­бочих).

В условиях временного сокращения производства перевод на не­полную занятость позволяет сохранить трудовой коллектив. Этот факт бу­дет иметь важное значение в период подъема производства, учитывая, что поиск квалифицированных работников является очень сложной пробле­мой. Кроме того, неполная занятость позволяет в какой-то мере снизить социальную напряженность в обществе.

Однако в нашей стране она достигла очень больших размеров.

По некоторым оценкам избыточные затраты реального сектора эко­номики, обусловленные низкой эффективностью использования трудового потенциала, главным образом накопленной скрытой безработицей, соста­вили в 1997г. около 6% ВВП, а потенциал скрытой безработицы превысил 12 млн. человек. Неотлаженность рыночных отношений в трудовой сфере проявляется и в возрастающей теневой занятости. Масштабы которой пре­вышают 7 млн. человек.

Под теневой занятостью или занятостью в неформальном секторе понимают занятость на незарегистрированных мелких предприятиях, а также крупных и средних, которые скрывают часть осуществляемого ими оборота Существующие здесь формы рыночных отношений во многом смыкаются с уголовным бизнесом - бандитизмом, хищением собственно­сти и т.п.

На предприятиях можно выделить категорию работников, которые в силу профессиональных, а также личных качеств практически не адапти­руемы к условиям рыночной экономики и должны подлежать первооче­редному удалению с предприятия.

В этом случае эти работники должны принудительно увольняться или для них могут создаваться условия, стимулирующие их увольнение по собственному желанию. Необходимо отметить, что иногда перевод на не­полную занятость служит для стимулирования увольнения работников по собственному желанию.

За рубежом иногда в качестве стимула для добровольного ухода ра­ботников используются дополнительные компенсационные выплаты и вы­ходные пособия («золотое рукопожатие»). Однако, зачастую, работники, увольняющиеся по собственному желанию теряют часть льгот, которые цмеют работники, увольняемые принудительно.

Тренировочные задания	Ответ \ решение
составьте план беседы с кандидатом на должность управляющего составьте должностную инструкция менеджера-кадровика составьте план собеседования при приеме на работу