2014-02-02
722
25.11
18.11
21.10
Хоть модель деловой культуры Эльфевая башня, так же как и управляемая ракета ориентирована на достижение определенной цели, ключевыми словами и стержнем управленческой системы являются не цель, задача и проект, а термины структура, система, функциональные обязанности. Важнейшими характеристиками модели являются четкое структурирование властной вертикали, определение роли каждого работника, жесткая субординация и тщательный контроль за исполнением детально прописанных функциональных обязанностей. Делегирование полномочий увязывается с этими обязанностями. Попытки их перераспределения пресекаются. Тщательное исполнение спущенных сверху заданий учитывается и оценивается при оплате труда, и часто выше, чем достигаемый результат.
Так же как в эльфевой башне работники компании с моделью деловой культуры «Семья» ориентируются на исполнение указаний свыше. Структурное управление в модели семья носит еще более ярко выраженный иерархический характер. Несмотря на высокую степень иерархичности власть в семье не сильно давит на работников сверху, сколько формируется через них и существует благодаря их поддержке.
|
|
|
Незыблемым является установка процветания семьи, равнозначное процветанию ее членов. Обычно ожидается, что находится на верхних ступенях власти руководитель, не только менеджер, но и лидер, который отличается знанием, опытом, жизненной мудростью и т.д.. Система в целом базируется на патерналистских установках, т.е. инициатива и усилия подчиненных должны соответствовать пожеланиям и указаниям руководителя. Он, в свою очередь, черпает ответы на вопросы и принимает решения на основе неформальных намеков и подсказок подчиненных. Причем процесс обратной связи часто не осознается сторонами. Мудрость окончательного решения руководителя, как отца, приписывается исключительно его жизненному опыту, проницательности, знанию людей, а не подсказкам через обратную связь. Делегирование полномочий в модели «семья» процесс достаточно сложный. Обычно, в присутствии отца делегирование остается в сфере желаемого. Патерналистский характер модели «семья» вместе с высокой дистанцией власти очень затрудняет внедрение и рефлективное функционирование в рамках этой культуры матричной системы управления, при которой возникает ситуация двойной подчиненности сотрудникам. Нечеткое формулирование, а следовательно и понимание обязанностей, перекладывание функций, жалобы руководству на другие службы (наиболее распространенные причины острых конфликтов между отделами)
|
|
|
Не менее сложно осуществляет модель «семья» процесс управления изменениями. Любое изменение приводит к противоречиям со сложившимся традиционным укладом. Единственная возможность проведения быстрых и радикальных изменений – их инициирование руководителем компании, которое включает убеждение и силовое проталкивание. Но, ограничителя корпоративной культуры «семья» компенсируются ее достоинствами. Например: «Семья» наличие высокого уровня корпоративного братства и сплоченности в периоды кризисных потрясений. Она легко концентрирует ресурсы и перебрасывает их с одного направления на другое. В тоже время достаточно иерархическая модель «Семья» демонстрирует гибкость и адаптивность к внешним условиям, если во главе стоит сильный лидер. При смене лидера, роль «отца» может быть принята «старшим братом». Это часто происходит сравнительно безболезненно, обеспечивая преемственность поколений. ё
В реальном бизнесе корпоративная культура любой компании тяготеет к 1-ой из 4-ех моделей и несет в себе черты других.
В каждой стране та или иная модель исторически является доминирующей, в наибольшей степени соответствуя культурно-этническим принципам, стереотипам, поведением, традициям
Принципы модели «управляемая ракета» традиционно характерны корпорациям США, Канады, Англо-саксонких групп и Скандинавии.
Модель «эльфевая» башня –Германии, Австрии, Венгрии, Австралии, Новой Зеландии. Элементы присутствуют и в РФ.
Модель «инкубатор» имеет не только национальную окраску, но и широкое распространение в техно-полисах, т.е. Силиконовая долина.
Модель «семья» является старейшей из корпоративных моделей. Например, в средневековой Европе цеховые организации ремесленников строились по этой модели. С определенными модификациями модель «Семья» продолжает работать и в наше время, управляя гигантскими активами и успешно конкурируя с другими моделями корпоративной культуры.
Позитивные примеры: Рокфеллеры (кланы миллиардеров). Модель доминирует в странах арабского востока, юго-восточной и центральной Азии, в южной Европе и части стран восточной и центральной Европы. Принципы этой модели в существенной степени характерны как для Российской деловой культуры, так и для культуры стран СНГ.
Универсализм и партикуляризм в международном бизнесе.
Когда компания выходит на международную арену, ее почти неизбежно ждет переход на более универсальный взгляд на вещи, т.к. товары и услуги в настоящее время предлагают все большему количеству людей. Их желание приобретать товары и услуги свидетельствует о том, что компания приобретает необходимый универсальный размах, следовательно способы производства товаров, управление теми, кто отвечает за производство и сбыт товаров потребителям также следует универсализировать. Сферами бизнеса, в котором противостояние универсалисткого и партикуляристского подхода проявляются особенно ярко:
1)контракт
2) график командировок
3(роль головного офиса
4)оценка качества работы и премирование.
1. Контракт- с точки зрения партикуляристского партнера, большую роль играют личностные отношения с партнерами, которого уважают. Иногда дело может дойти до разрыва отношений с партнером универсалистом по той причине, что партикулярист обиделся на проявленное к нему недоверие и посчитал условия контракта слишком жесткими. Существует серьезный недочет в том, как представитель универсалисткой культуры строит бизнес с партнером партикуляристом. Он не придает значение качеству самих отношений. Универсалист воспринимает контракт как исчерпывающий документ, а партикулярист лишь как определенные рамки для свободного развития отношений. Партикулярист будет стремиться придвть контракту максимально расплывчатую форму и возможно не согласиться с дополнениями, которые слишком конкретизируют или ужесточают документ. По мнению партикуляриста, человеческие добрые отношения с клиентом и здоровые отношения внутри коллектива способствуют достижению большего, чем требует контракт. Кроме того, хорошо налаженные отношения между людьми обладают такими качествами как гибкость, чего как правило лишен контракт.
|
|
|
Бизнесмены из Азии, арабских и латиноамериканских стран считают, что контракт автоматически меняется, если меняются обстоятельства.
2. График командировок. Универсалист (Северная Америка, Британия, Голландия, Германия) поступает мудро, задержавшись как можно дольше в стране с партикуляристской культурой, т.к. они не любят спешки.
Процесс установления отношений часто занимает немало времени, но с точки зрения партикуляриста это время окупается с лихвой, т.к. его не надо будет тратить на разрешение проблем с партнером. Он также считает, что, не желая, потратить время сейчас вы обрекаете деловые отношения на неудачу.
В Российской практике также свободно определяют ритуал приема и проводов для партнеров. Личные взаимоотношения часто становятся основными при построении деловых взаимоотношений. Однако, это зависит от многих обстоятельств, т.е. контекста, в котором проводятся переговоры или встречи.
3. Роль головного офиса
В тех западных странах, где хорошо развит универсализм в головном офисе сконцентрированы силы, осуществляющие контроль за глобальным маркетингом, производством и управлением человеческими ресурсами. Как показывает опыт, внутри партикуляр. национ. культур приказы центрального руководства, как правило, не в состоянии обеспечить полный контроль за деятельностью на местах. В этом случае, филиалы разрабатывают собственные стандарты и ормы., которые становятся основой их работы. В результате, они лишь делают вид, что соблюдают директивы головного офиса.
4. Оценка качества работы и премирование.
|
|
|
Политика головного офиса в сфере работы с кадрами часто заключается в том, чтобы внедрить обязательные системы оценки работы и премирования для поголовного исполнения на местах. Логика этой универсалистской политики состоит в том, чтобы у всех должностей были инструкции. Классификация кандидата на должность сверена с каталогом, работа каждого сотрудника оценивалась согласно критериям, предусмотренным их трудовыми контрактами. Такая политика находится в не национального культурного контекста. Создается впечатление управления, которая справедлива и универсальна в своих методах. Данная система менеджмента получила широкое распространение в послевоенные годы, когда наблюдался быстрый рост компаний и особенно ТНК(транснацион.комп.)
Представительство в различных культурах.
Коллективистские культуры предпочитают многочисленное представительство. Если в ходе переговоров возникла непредвиденная ситуация, коллективисты стремятся согласовать пути решения с теми, кто остался дома. Очень редко можно наблюдать случай, когда направленный японец участвует в важных переговорах в одиночку. В то же время в англо-саксонской культуре представитель-одиночка голосует от имени тех, кого он уполномочен представлять, что является значимым для парламентской демократии. В более коллективистских культурах те, кто присутствует на совещаниях, переговорах четко разделяют мнение тех, кто их послал.
Параметры:
1) статус
Люди, у которых нет определенной «свиты» воспринимаются как лица недостаточно высокого статуса, например, если вы приедете без сопровождения в Тайланд, они могут недооценивать положения, которое вы занимаете у себя дома.
2) принятие решений
Принятие решения в коллективистской культуре обычно занимает гораздо больше времени и требует больше усилий для того, чтобы убедить всех в правоте определенной точки зрения. Способ одержания победы в виде голосования, который часто практикуется в англо-язычных странах здесь, как правило, неприемлем. В странах с коллективистской культурой предпочитают проводить длительные консультации, согласуя со странами, которых касается рассмотрения решений. Но в виду того, что интересы коллектива часто не терпят отлагательства, консенсус рано или поздно будет найден. Если с какой-либо стороной или головным офисом не было согласовано решение, то предварительное «да» вследствие может оказаться категорическим «нет». Множество мелких возражений обычно возникающих в ходе согласования носит скорее практический, а не личный характер. Консенсус может быть достигнут несколькими способами. Поскольку обе стороны обычно сами участвуют в проведении решения, последний этап согласования протекает гладко. Время, «потерянное», с точки зрения индивидуалистов возвращается, когда согласовываются моменты не вызывающие нареканий. Японский процесс «ринги», когда согласованное решение пускают по кругу и каждый участник должен поставит свою визу является ярким примером коллективистской традиции. Однако он занимает достаточно длительное время.
3) различие в организованной структуре
В западных теориях мотивации люди, опираясь на незрелые и потому примитивные социальные потребности стремятся к самовыражению, цель которых вершина иерархии. Такой подход находит отклик далеко не во всем мире, как бы он ни был распространён в США и Западной Европе. Понятие восточных культур о высшем благе заключается в гармоничном отношении с природой, причем во всех сферах общ. с нею. Основное внимание обращено на окружающий мир.
В индивидуальных культурах организации являются средством к достижению цели. Они как бы специально созданы, чтобы служить интересам владельцев, сотрудников, клиентов. Члены организации вступают в отношения лишь постольку, поскольку это отвечает их личным интересам. В коллективистских культурах организация в большей степени призвана работать на благо того социально контекста, в котором члены организации обретают смысл бытия и цель жизни. Организации часто приравниваются к большей семье или сообществу, которые воспитывают своих членов и часто живут гораздо дольше, чем они сами.
Рост и процветание организации воспринимается не как источник благосостояния для каждого ее члена или как кормушка для высшего руководства, а как благая цель.
Советы по ведению бизнеса в странах с индивидуальной и коллективистской культурами
Определение различий в ведении бизнеса
| индивидуальная | коллективистская |
| Часто используются местоимение Я | Часто используются местоимение МЫ |
| Решение применяется представителем на месте | Принятие решения согласовывается с представителем головной организации |
| Люди добиваются цели в одиночку и несут персональную ответственность | Люди достигают цели сообща |
| На отдых ездят парами или в одиночку | На отдых ездят в составе организованных групп или с многочисленными родственниками |
| Как вести бизнес с индивидуалистами | Как вести бизнес с коллективистами |
| Будьте готовы к стремительно принимаемым решениям и неожиданным обстоятельствам, несогласованным с головной организацией | Проявите терпение, сколько бы времени не потребовалось на согласование и консультации |
| Ведущий переговоры может быть связан обязательствами с теми, представителем кого он является и поэтому весьма несговорчив | Ведущий переговоры стремится к достижению лишь предварительных договоренностей и может отказаться от достигнутого решения после консультации со своим начальством |
| Самые жаркие дебаты, скорее всего уже состоялись внутри организации на этапе подготовки к встрече, в связи с этим вам предстоит потрудиться, чтобы навязать свою точку зрения | Вам предстоит каким-то образом убедить их согласиться с вашими предложениями, которые исходят из интересов вашей компании |
| Проведение деловых переговоров в одиночку означает, что данное лицо пользуется уважением в организации, направившей его и это предает ему чувство уверенности | Ведение бизнеса с человеком, который окружен советниками и помощниками говорит о том, что он имеет высокое положение в организации, направившей его |
| Цель состоит в том, чтобы поскорее заключить сделку с коллективистами | Цель состоит в том, чтобы наладить долгосрочные крепкие связи |
Советы по ведению бизнеса в странах с универсалистской и партикуляристской культурами
| универсалистская | Партикуляристская |
| В центре внимания больше правило, чем человеческие отношения | В центре внимания больше человеческие отношения, чем правило |
| Контракты составляются в любом случае | В контракты с готовностью вносятся изменения |
| Заслуживающий доверия человек тот, кто держит слово или соблюдает положение контракта | Заслуживающий доверия человек тот, кто признает право сторон на изменения пунктов контракта |
| Реальное положение вещей то, о чем договорились стороны | Реальное положение вещей представляется относительным и зависит от обстоятельств, в которых оказались стороны |
| «сделка есть сделка» | Отношения эволюционизируются (движутся беспрерывно) |
Советы по ведению бизнеса
| С универсалистами | С партикуляристами |
| Будьте готовы к рациональной профессиональной манере переговоров, которая подталкивает вас к согласию | Будьте готовы к посторонним разговорам во время переговоров, которые, как может показаться, не способствуют заключению сделки |
| Не воспринимайте как грубость такой подход к делу, когда отношение лично к вам как будто не в счет и речь идет только о бизнесе и больше ни о чем | Не воспринимайте, как пустую болтовню вопросы о вашей личной жизни |
| Тщательно готовьте документацию, прибегая в случае сомнений к услугам профессионального юриста | Хорошо подумайте, не послужат ли юридические гарантии, записанные в контракте, знаком недоверия к партнеру |
Гриффин и Пастей приводят сведения об особенностях переговоров в различных деловых культурах.
| Япония | Северная Америка | Латинская Америка |
| 1. Низкая значимость эмоциональной восприимчивости 2. Открытые и беспристрастные действия 3. Разрешение споров через суд, реже чем на основании соглашения между партнерами 4. Недостаточная преданность работников работодателю, разрыв связей обеих сторон в случае необходимости 5. Командная работа служит ресурсом для принимающего решения 6. Принятие решений на основании соотношения между затратами и результатами,поддержание престижа не всегда является основанием для принятия решений 7. Лица принимающие решения имеют особые интересы,однако, во многих случаях это считается неэтичным. 8. Склонность к полемике и в случае правоты и в случае неправоты при сохранении объективности 9. Большое значение деловой документации, как доказанного материала 10. Систематический подход к организации процесса принятия решения 11. Конечная цель – получение прибыли или удовлетворение интересов 12. Объективность процесса принятия решений, стремление к тому, чтобы избежать затруднительных ситуаций и конфликтов |
|
