2014-02-02
13757
Модели карьеры.
Американские организации - переход работника в другую организацию является естественным вариантом развития его карьеры.
В японской модели-предполагается, что карьерный рост происходит внутри организации.
Егоршин выделяет 4 основные модели карьеры:
1. Трамплин – широко распространена среди руководителей и специалистов. Состоит из длительного подъема по служебной лестнице с постепенным ростом проф знаний, умений, навыков, затем «прыжок с трамплина» в виде ухода на пенсию.
2. Лестница – каждая ступенька карьеры представляет должность, которую работник занимает после обучения фиксированное количество лет. После занятия высшей должности- планомерный спуск.
3. Змея – пригодна для руководителей и специалистов, предусматривает горизонтальные перемещения с одной должности на другую, путем назначения с занятием каждой должности непродолжительное время. Дает возможность изучить функцию управления для предстоящей должности, распространена в Японии.
4. Перепутье – по истечению фиксированного срока работы прохождение аттестации, на основании которой принимаются решения о повышении или понижении должности.
1. Карьера внутриорганизационная - внутри 1 организации.
2. Карьера межорганизационная – в рамках нескольких организаций
3. Специализированная – сотрудник проходит различные стадии профессионального развития, может пройти их в 1 или нескольких организациях, но в рамках профессии и области деятельности где он специализируется.
4. Неспециализированная (Япония) – перемещение по служебной лестнице происходит планомерно по ступеням занятия одной должности не более 3 лет.
5. Вертикальная – это подъем на более высокую ступень структурной иерархии с повышением уровня оплаты труда.
6. Горизонтальная – перемещение или в другую функциональную область деятельности или выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре. Выполнение роли руководителя целевой группой, расширение объема выполнения.
7. Центростремительная карьера – движение к ядру организации, т.е. к высшей должности.
8. Ступенчатая – элементы вертикальной и горизонтальной карьеры.
3. Планирование и управление карьерой.
Планирование деловой карьерой заключается в том, что с момента принятия на работу до предполагаемого увольнения, необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение по системе должностей или рабочих мест. Планирование карьеры - это направление кадровой работы, заключающееся в определении стратегии и этапов развития и продвижения сотрудников. Перечень позиций в организации, фиксирующий оптимальное развитие профессионалом для занятия определенной позиции в организации представляет с собой карьерограмму (формализованное представление о том, какой путь должен пройти специалист для того, чтобы получить необходимые знания и навыки для работы на конкретном месте). Основной задачей планирования карьеры - обеспечение взаимодействий видов карьеры.
Это взаимодействие предполагает выполнение задач:
1. Увязать цели организации и отдельного сотрудника
2. Планировать карьеру конкретного сотрудника с учетом его специфических потребностей и ситуаций.
3. Обеспечить открытость процесса управления карьерой.
4. Устранять карьерные тупики, где нет возможности для развития карьеры.
5. Повышать качество процесса планирования карьеры.
6. Формировать критерии служебного роста, используемые в конкретных карьерных решениях.
7. Изучать карьерный потенциал сотрудника.
8. Использовать обоснованные оценки карьерного потенциала с целью сокращения нереалистичных ожиданий работника.
9. Определять пути служебного роста, которые помогут в удовлетворении количественной и качественной потребности в кадрах.
Планированием карьеры занимается сотрудник- менеджер по персоналу и его непосредственный руководитель.
Мероприятия при планировании:
Сотрудник:
- первичная ориентация и выбор профессии, организации и должности, ориентация в организации, оценка перспектив и проектирование роста и реализация роста.
Менеджер по персоналу:
- оценка при приеме на работу, определение на раб место, оценка труда и потенциала сотрудника, отбор в кадровый резерв, продвижение, новый цикл планирования карьеры.
Руководитель:
- оценка результатов труда, мотивации, организации проф развития, предложения по стимулированию, предложения по росту.
Т.о. планирование карьеры – это организация его продвижения по ступеням должностного и квалификационного роста, который помогает развивать и реализовать проф навыки и знания в интересах организации.
Одну из гипотез по управлению персоналом (Оствальд):
Нужно выявлять не качества характера, способствующие высоких результатов, а условия, способствующие достижению результатов.
Вывод - в условиях роста творческих начал в труде, руководству следует избегать унифицированных способов организации и мотивированию труда и использовать индивидуальный подход к стимулированию работников.
Организация работы по реализации карьеры:
· Ознакомление работников с имеющими возможностями продвижения в организации, видя программы обучения и консультацией в форме индивидуальных планов повышения квалификации.
· Регулярное информирование и консультирование по открывающимся возможностям обучения и вакантным местам в организации.
· Разработка программ поддержки и психологического консультирования, противодействующего кризису карьеры.
· Перемещение работников по 3 направлениям – вверх по ступеням квалификационного или служебного роста, горизонтальное перемещение и понижение.
· Для создания эффективной системы управления карьерой в организации должны быть созданы 3 подсистемы:
· 1. Подсистема исполнителей – сведения о способностях, интересах, мотивах сотрудников.
· 2. Подсистема работ – информация о заданиях, проектах, индивидуальных ролях.
· 3. Подсистема информационного обеспечения – сведения об исполнителях, работах, принятой практике перемещения сотрудников, назначении их на определенные виды работ и должностей.
Карьерный потенциал работника – совокупность физических, интеллектуальных и духовных свойств работника, способствующих карьерному продвижению – личностный потенциал, психофизиологический, квалификационный.
Карьера - не тождественно служебно-профессиональному продвижению.
Карьера это фактическая последовательность, занимаемых ступеней (должностей, положению в коллективе)
Служебно-профессиональное продвижение – это, предлагаемая организацией последовательность различных ступеней, которые сотрудник может пройти.
Вопросы:
1. Понятие карьеры, виды, модели.
2. Планирование управление карьерой
3. Мотивация карьеры
4. Моделирование карьеры (Голланд)
5. План карьеры и карьерограммы
6. Карьерный потенциал
10.04.12
Формирование кадрового резерва
1. Понятие и виды КР
Формирование и планирование КР является элементом системы развития персонала.
В широком смысле – это система замещений, которая направлена на организацию с целью своевременного закрытия вакансий.
В узком смысле- это группа руководителей и специалистов, которые обладают способностью к управленческой деятельности, отвечают требованиям, предъявляемым определенной должностью, которые подвергаются отбору и проходят систематическую целевую подготовку. КР мб внешний и внутренний.
Внешний КР- кандидаты, которые при подборе персонала не подошли на определенную должность по причине незначительного несоответствия требованиям вакантной должности.
Внутренний КР- число сотрудников организации. Список КР должен постоянно обновляться, время во внешнем КР в среднем- 2-4 недели.
Как правило, необходимость в кадровом резерве возникает в следующих случаях:
- в организации периодически возникает нехватка специалистов на ключевые или управленческие позиции.
- организация собирается расширяться
- строится система профессионального роста сотрудников
Виды резерва:
1. По виду деятельности:
- резерв развития – группа специалистов и руководителей, которые готовятся к работе в рамках новых направлений
- резерв функционирования – группа в будущем должна обеспечить развитие организации, ориентированы на руководящую карьеру.
2. По времени назначения:
- А – кандидаты, которые мб выдвинуты в настоящее время
- В – кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие -2-3 года.
Управление талантами.
В отличии от КР – УТ направлена на человека, это выявление высокопотенциальных сотрудников и создание условий для их самореализации – перемещение по карьерной лестнице или вовлечение в новые проекты и расширение зоны ответственности.
2. Планирование и управление КР.
Планирование КР – это прогнозирование профессиональных продвижений, их последовательности, соответствующих им мероприятий.
Работа с КР- деятельность кадровой службы и должностных лиц организации, которая направлена на планирование, отбор, формирование и обучение резерва.
Планы КР могут составляться в виде схем замещений должностей.
Принципы и источники КР.
Принципы:
- актуальность Р – реальная потребность замещения
- соответствие кандидата должности и типу резерва
- перспективность кандидата – ориентация на профессиональный рост, образование, возраст, стаж работы.
При отборе в КР необходимо учитывать общие требования по должности, профессиональные требования и требования к личности кандидата.
Источники КР:
- руководящие работники организации
- главные и ведущие специалисты
- специалисты, имеющие соответствующее образование и положительно себя зарекомендовавшие в производственной деятельности.
- молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку.
Этапы работы с КР:
1. Анализ потребности в резерве. Анализ проводится по направлениям:
- прогноз изменения структуры аппарата управления
- определение степени обеспечения резервом должностей
- определение степени насыщенности резервов по каждой должности
В результате этого становится возможным определить потребность в КР. Для определения оптимальной численности КР устанавливается:
1 – потребность предприятия в К
2 - фактическая численность КР в настоящее время
3 - примерный % выбытия из резерва
4 - число, высвобождающихся руководящих работников, которые мб использованы для занятия других должностей.
2. Формирование списка резерва - при составлении списка резерва категория должностей, возможности подбора заместителей групп руководителей и персональную ответственность руководителей за рациональную расстановку определенной категории кадров.
Для составлении списка используются - анализ документов, интервью, наблюдение, оценка результатов деятельности и метод заданной группировки (сравниваются качества кандидатов в резерв с требованиями должности). При формировании системы качеств руководителя учитывается мотивация труда, профессионализм, компетентность, личностные качества и потенциальные возможности. Проводится оценка кандидатов, сопоставление качеств кандидатов должности и сравнение кандидатов и отбор лучшего.
3. Подготовка кандидатов.
Для профессиональной подготовки мб использованы следующие методы – индивидуальная подготовка под руководством вышестоящего руководителя; стажировка на предприятии или вне; учеба вне производства.
Для подготовки мб использованы 3 вида программ:
- общая - теоритическая подготовка по специальным дисциплинам, форма контроля-сдача экзамена или зачета.
- специальная – по специализации. Форма контроля – разработка конкретных рекомендаций по улучшению производства.
- индивидуальные – включает конкретные задачи для каждого кандидата.
Для облегчения процесс адаптации к новой должности необходима специальная социально- психологическая подготовка. Новички проходят ориентационные программы, специализированные управленческие тренинги.
3. Эффективность работы с КР
Мб оценена в рамках количественных показателей.
1. Эффективность подготовки руководителей внутри организации. Определяется как число занятых ключевых должностей за период, занятый представителями резерва к числу освободившихся должностей за тот же период.
2. Текучесть резерва – отношение- число резервистов покинувших организацию в течении периода к среднему числу резервистов за к-л период.
3. Средний срок пребывания в резерве. Число лет пребывания в резерве до занятия должности к числу лиц состава резерва, занявших должность.
4. Готовность резерва- число должностей, имеющих преемников, к общему числу должностей.
Основные задачи формирования кадрового резерва:
1. В связи с ростом организации и возникновения дополнительной потребности в кадрах.
2. Старение ключевых руководящих кадров и отсутствие молодежи.
3. В случае, если из организации уходит молодые сотрудники. При отсутствии возможности роста.
4. Правила повышения и перемещения сотрудников устарели и приводят к ошибкам, при назначении новых руководителей.
5. Поиск и отбор на руководящие должности проводится без учета плана развития организации.
6. Повышении требований к сотрудникам при переходе организации на новый этап развития.
7. Отсутствуют сотрудники, разделяющие ценности корпоративной культуры
8. Для организации необходима своя лояльная команда менеджеров
Вопросы:
1. понятие и виды
2. этапы работы с кадровым резервом
3. эффективность работы с резервом
4. программа подготовки кр.
5. проблема определения критериев отбора в кр
6. разработка схем замещения должностей
17.04.12
Мотивация
1. Понятие мотивации трудовой деятельности
Кибанов – мотивация – это внутренний процесс сознательного выбора человеком типа поведения, которое определяется воздействием внешних (стимула) и внутренних (мотива) факторов. Мотивация повышает активность, производительность труда, лояльность и степень удовлетворенности трудом, стимулирует инновации и развитие компетентности, снижает текучесть кадров, конфликты, потери рабочего времени и абсентеизм.
Пассивность персонала к своим трудовым обязанностям указывает на демотивацию. Связь мотивации и стимулирования труда с результатами посредована потребностями, ценностями, мотивами и стимулами. Потребность – это ощущение недостатка в чем-либо. Цель – как средство удовлетворение потребности.
Интерес – это мотивационное состояние, которое связано с актуальной, в данный момент времени потребностью. По мнению Шлендера, мотивы можно разделить на 5 групп.
1. Мотивы приобретения (вознаграждения)
2. Мотивы безопасности – стремление избежать штрафных санкций
3. Мотивы энергосбережения – выбор деятельности, требующий наименьших затрат.
4. Мотивы подчинения – зависимость от групповых норм.
5. Мотивы удовлетворения – удовлетворение от процессов и результатов труда.
Исследователь Ядов – выделяет структуру мотивации трудовой деятельности:
- материальные
- моральные – нравственные – коллективизм, товарищество; - идейные - принципы.
- содержательные – чувство удовлетворенности от выполненной работы.
В ядре мотивации трудовой деятельности он выделяет 4 фактора:
1. Престиж профессии
2. Содержание труда
3. Возможность продвижения по службе и повышения квалификации
4. Возможность заработка
Теория выделяет 3 уровня воздействий на мотивацию персонала:
1 - индивидуальный личностный уровень – принцип своевременности, дифференцированный подход и связь с интересами сотрудников.
2 - групповой –групповые характеристики, стили управления
3 - организационный –имидж организации, адекватные стратегические цели организации.
3 аспекта трудовой мотивации
- привлечения
- удержания
- мотивация к эффективному труду
2. Основные теории мотивации.
Выделяют две группы теории мотивации:
- содержательная и процессуальная
Содержательные основываются на идентификации внутренних пробуждений или потребностей – Маслоу, Герцберг, Альдерфер, Макклеланд.
Процессуальные - Врум, Адамс, Скиннер, Макгрегор, Оучи, Портер-Лоулер.
3. Стимулирование труда – внешнее побуждение или элемент трудовой ситуации, как правило материальная оболочка мотивации
Стимулы:
- принуждение – административные – выговор, замечание, увольнение.
- материальные поощрения – премия
- моральные поощрения – похвала
- самоутверждение- авторское изобретение
Компенсационный пакет - стимулирующие выплаты при увольнении- это компенсации за затраты сотрудника при исполнении им трудовых обязанностей, состоит из 3 элементов:
1 - оплата труда – базовая зп
2 - дополнительная оплата - побудительные выплаты, премии, бонусы
3 - социальные или бенефиты
Стимулирование:
- материальное
- нематериальное
Материальное:
- прямое зп
- косвенное – соц пакет
Важное значение в материальном стимулировании приобретает система грейдов или грейдирование – расположение по степеням ранжирования, это оценка вкладов каждого сотрудника в результативность работы организации.
Грейдинг – это вертикальная структура позиционных должностей, в соответствии с которыми рассчитывается зп.
Не применяется в малых компаниях, основной недостаток - сведение работы по мотивации только к оплате труда.
Преимущества:
