double arrow

Принятие и реализация решения

Первые три стадии разработки управленческого решения направлены на его подготовку. Последняя, четвертая стадия связана с принятием и реализацией управ­ленческого решения и включает:

· Принятие решения ЛПР

· Реализацию решения.

· Контроль реализации решения

· Анализ эффективности решения.

Принятие решения ЛПР

Результаты экспертиз по сравнительной оценке альтер­нативных вариантов решений служат основной базой для принятия управленче­ского решения.

Поскольку принятие решения - это не только наука, но и искусство, прерогатива принятия решения принадлежит ЛПР.

ЛПР обладает правом окончательного выбора варианта решения.

В силу ряда особенностей статуса ЛПР, выбор им из имеющихся альтернативных вариантов решения проблемы, может существенно отличаться от, например, мнения экспертов.

Какие это особенности:

· ЛПР в полной ме­ре неся ответственность за принятое решение.

· Наряду с результатами экспертизы, при принятии ре­шения ЛПР учитывает дополнительную информацию об объ­екте принятия решения, которая может быть доступна лишь ему как руководителю.

· Как личность ЛПР может быть склонным к различной степени риска, отдавать предпочтение тем, а не иным способам достижения результата, обладать различным опытом реализации тех, а не иных способов управленческо­го воздействия на ситуацию, в различной степени развитым чувством интуиции.

Не исключена ситуация, когда ЛПР может не согласить­ся ни с одним из предложенных альтернативных вариантов.

Следует отметить, что при принятии сложных многоас­пектных решений роль оценочных суждений специалистов, профессионально владеющих проблемами, по которым при­нимается решение, значительно возрастает.

Таким образом, к успеху приводит оптимальное сочета­ние опыта и знаний высококвалифицированных специалис­тов - экспертов и искусства ЛПР правильно понять и оце­нить ситуацию и принять, подчас, единственно верное ре­шение.

Реализация решения

После принятия решения, не менее важная задача состоит в том, чтобы до­биться его успешной реализации.

Для этого необходимо:

· выработать план действий, наметить сроки.

· спланировать ресурсы для выполнения действий.

· назначить исполнителей.

План действий - это не раз и на­всегда заданная догма. Могут резко измениться внешние условия, например, у конкурента появилась принципиально новая технология, обеспечивающая улучшенные качества продукции при той же себестоимости производства.

Могут быть изменены законы о налогообложении или о таможенных пошлинах. Может по тем или иным причинам измениться спрос, измениться ситуация с поставкой ком­плектующих.

Возможны изменения и внутри организации. Может претерпеть изменения и стратегия организации, сместиться приоритеты и т.д.

Если в плане не найдет отражение изменение условий, в которых должны осуществляться запланированные действия, иными словами, если при планировании не будет действо­вать механизм обратной связи, то успех для такой органи­зации сомнителен.

Контроль реализации решения

Обеспечение эффективной деятельности организации предполагает непрерывный контроль за ходом реализации принятых планов действий.

Современные управленческие технологии, использую­щие компьютерное сопровождение, дают возможность од­новременно отслеживать ход реализации значительного числа мероприятий в области маркетинга, производства, поставок и т.д.

Непрерывно действующий либо с интервалами, диктуе­мыми характером запланированных мероприятий, монито­ринг позволяет своевременно фиксировать наметившиеся отклонения в ходе реализации плана.

Причиной необходимости корректировки плана может стать и изменившийся прогноз развития ситуации.

Анализ эффективности решения

Реализованный план управленческих воздействий или представляющий интерес его фрагмент должны быть подвергнуты тщательному анализу с целью оценки эффектив­ности принятых управленческих решений и их реализации.

Такой анализ должен определить:

· слабые и сильные места принятых решений и планов их реализации.

· дополнительные возможности и перспективы, откры­вающиеся в результате происшедших изменений;

· дополнительные риски, которым может быть подверг­нуто достижение намеченных целей.

Эффективный управляющий должен сделать соответ­ствующие выводы и учесть их при принятии последующих решений.

Безусловно, лучше учиться не на собственных ошибках. Но если собственные ошибки уже сделаны, то не научиться на них, не сделать соответствующие выводы вдвойне неразумно.

Анализ результатов управленческих воздействий, поми­мо "науки на будущее" может послужить основанием для переоценки возможностей организации, причем необяза­тельно в сторону их уменьшения.


Сейчас читают про: