Первые три стадии разработки управленческого решения направлены на его подготовку. Последняя, четвертая стадия связана с принятием и реализацией управленческого решения и включает:
· Принятие решения ЛПР
· Реализацию решения.
· Контроль реализации решения
· Анализ эффективности решения.
Принятие решения ЛПР
Результаты экспертиз по сравнительной оценке альтернативных вариантов решений служат основной базой для принятия управленческого решения.
Поскольку принятие решения - это не только наука, но и искусство, прерогатива принятия решения принадлежит ЛПР.
ЛПР обладает правом окончательного выбора варианта решения.
В силу ряда особенностей статуса ЛПР, выбор им из имеющихся альтернативных вариантов решения проблемы, может существенно отличаться от, например, мнения экспертов.
Какие это особенности:
· ЛПР в полной мере неся ответственность за принятое решение.
· Наряду с результатами экспертизы, при принятии решения ЛПР учитывает дополнительную информацию об объекте принятия решения, которая может быть доступна лишь ему как руководителю.
|
|
· Как личность ЛПР может быть склонным к различной степени риска, отдавать предпочтение тем, а не иным способам достижения результата, обладать различным опытом реализации тех, а не иных способов управленческого воздействия на ситуацию, в различной степени развитым чувством интуиции.
Не исключена ситуация, когда ЛПР может не согласиться ни с одним из предложенных альтернативных вариантов.
Следует отметить, что при принятии сложных многоаспектных решений роль оценочных суждений специалистов, профессионально владеющих проблемами, по которым принимается решение, значительно возрастает.
Таким образом, к успеху приводит оптимальное сочетание опыта и знаний высококвалифицированных специалистов - экспертов и искусства ЛПР правильно понять и оценить ситуацию и принять, подчас, единственно верное решение.
Реализация решения
После принятия решения, не менее важная задача состоит в том, чтобы добиться его успешной реализации.
Для этого необходимо:
· выработать план действий, наметить сроки.
· спланировать ресурсы для выполнения действий.
· назначить исполнителей.
План действий - это не раз и навсегда заданная догма. Могут резко измениться внешние условия, например, у конкурента появилась принципиально новая технология, обеспечивающая улучшенные качества продукции при той же себестоимости производства.
Могут быть изменены законы о налогообложении или о таможенных пошлинах. Может по тем или иным причинам измениться спрос, измениться ситуация с поставкой комплектующих.
|
|
Возможны изменения и внутри организации. Может претерпеть изменения и стратегия организации, сместиться приоритеты и т.д.
Если в плане не найдет отражение изменение условий, в которых должны осуществляться запланированные действия, иными словами, если при планировании не будет действовать механизм обратной связи, то успех для такой организации сомнителен.
Контроль реализации решения
Обеспечение эффективной деятельности организации предполагает непрерывный контроль за ходом реализации принятых планов действий.
Современные управленческие технологии, использующие компьютерное сопровождение, дают возможность одновременно отслеживать ход реализации значительного числа мероприятий в области маркетинга, производства, поставок и т.д.
Непрерывно действующий либо с интервалами, диктуемыми характером запланированных мероприятий, мониторинг позволяет своевременно фиксировать наметившиеся отклонения в ходе реализации плана.
Причиной необходимости корректировки плана может стать и изменившийся прогноз развития ситуации.
Анализ эффективности решения
Реализованный план управленческих воздействий или представляющий интерес его фрагмент должны быть подвергнуты тщательному анализу с целью оценки эффективности принятых управленческих решений и их реализации.
Такой анализ должен определить:
· слабые и сильные места принятых решений и планов их реализации.
· дополнительные возможности и перспективы, открывающиеся в результате происшедших изменений;
· дополнительные риски, которым может быть подвергнуто достижение намеченных целей.
Эффективный управляющий должен сделать соответствующие выводы и учесть их при принятии последующих решений.
Безусловно, лучше учиться не на собственных ошибках. Но если собственные ошибки уже сделаны, то не научиться на них, не сделать соответствующие выводы вдвойне неразумно.
Анализ результатов управленческих воздействий, помимо "науки на будущее" может послужить основанием для переоценки возможностей организации, причем необязательно в сторону их уменьшения.