2014-02-02
735
Одной из основных функций организации управления деловым взаимодействием на всех его стадиях является принятие целенаправленных решений. При этом осуществляется выбор целей и наиболее приемлемых способов действий, направленных на их достижение.
Субъектом управления, принимающим решения, может быть отдельный человек, группа лиц (коллегия, собрание, съезд), организация (комитет). Принятие решения может происходить на основе единоначалия, но может и на основе партнерских отношений. Есть ли тут какая-нибудь разница?
Рассмотрим сначала особенности принятия решения как волевого акта.
Субъект управления в процессе достижения поставленной цели на различных этапах своей деятельности принимает решения, то есть осуществляет выбор наиболее приемлемого из возможных способов действий. Такой выбор может иметь место, если существует не менее двух способов достижения цели. В противном случае выбор, а стало быть и принятие решения потеряют смысл. Если существует один-единственный способ достижения цели, тут и решать нечего.
Если нам из точки А надо попасть в точку Б и для этого есть только один путь, то в этом случае нет никакой задачи, решать тут нечего, надо отправляться по единственному пути. Другое дело, если таких путей несколько. В этом случае нам предстоит задача выбора: какой путь избрать?
А нет ли правил, которые позволили бы нам верно решить эту задачу?
Попробуем эту задачу решать на основе здравого смысла. Итак, на каком варианте остановиться? Если мы будем руководствоваться желанием скорее достичь цели, то предпочли бы более короткий путь. И возьмем сразу же на заметку, что руководством для решения задачи послужил критерий предпочтительности. Но какой из путей короче? Пока на этот вопрос нет ответа, мы не можем сделать свой выбор, принять решение. Нам нужно знать условия решения задачи, нужна достоверная и сопоставимая информация, по которой мы, руководствуясь критерием предпочтительности, можем остановиться на какой-то из альтернатив. Можно прибегнуть к методу проб и ошибок, но это нерационально. И мы этот метод ранее уже отвергли.
Информация, наконец, получена: один из путей короче других. Но вот беда - на этом пути снесло паводком мост. Теперь мы знаем условие, которое заставляет отказаться от самого короткого пути и выбрать другой, хоть и более длинный, но зато с хорошим асфальтовым покрытием.
Таким образом, можно сказать, что мы приняли оптимальное решение. Проследив ход рассуждений, мы можем формализовать процесс принятия решений.
Проблему формализации мыслительных актов и процессов принятия решений в последние десятилетия изучали психологи, специалисты в области теории управления, теории принятия решений. В настоящее время существуют правила и процедуры формализации принятия решения. Это позволяет в некоторых случаях программировать этот процесс и осуществлять его с помощью компьютеров.
Как мы убедились, в процессе принятия решений должны быть определены:
1. цель - то, что должно быть достигнуто путем реализации выбранного способа действий, то есть конечный результат,
2. альтернативы - способы и средства достижения цели,
3. условия решения задачи - те обстоятельства, при которых будет протекать реализация решения (степени свободы и ограничения),
4. критерий предпочтительности - то, чем руководствуется лицо, принимающее решение,
5. количественные и качественные характеристики предполагаемых результатов реализации альтернатив (сопоставительная информация).
Таким образом, весь мыслительный процесс принятия решения дифференцируется на ряд последовательно идущих операций, и его можно представить в виде полного операционного алгоритма (рис. 10). Этот алгоритм имеет ряд принципиальных особенностей, предписывая принимающему решение:
Прежде всего проанализировать проблемную ситуацию и определить подлинную проблему, так как часто оказывается впоследствии, что первоначально проблема была сформулирована неверно.
Идентифицировав подлинную проблему, принять априорное, предварительное решение, которое в результате сопоставительного анализа может быть вытеснено более приемлемым вариантом.
Принятие решения должно сопровождаться управленческим действием, включающим механизмы способов реализации (в противном случае решение может остаться «на бумаге»).
Как бы далеко по времени ни отстоял полученный в итоге принятого решения результат, его необходимо проанализировать, уяснить новую ситуацию, определить новую цель и способы ее реализации, то есть подготовить новое решение.
Весь набор операций и процедур принятия решения можно сгруппировать в четыре блока: 1) анализ проблемной ситуации, 2) выявление и анализ альтернатив, 3) выбор оптимального варианта, принятие управленческих действий и 4) анализ результатов.
Рассмотренный алгоритм характерен для принятия решения на основе единоначалия. Если даже решение принимается коллегиально, то, как правило, мы видим лицо, принимающее окончательное решение, - начальник, директор, министр, председатель, командующий (все участвующие в обсуждении проблемы имеют лишь совещательный голос).
Принцип единоначалия оправдывает себя в условиях организации, фирмы компании, все члены которых связаны общими (корпоративными) интересами, направлениями деятельности и целям. На основе единоначалия принимаются решения на первых стадиях делового взаимодействия, точнее на стадиях его подготовки. На заключительных стадиях подготовки и в ходе собственно взаимодействия имеет место совместное принятие решений на основе делового партнерства.
Казалось бы, не должно быть принципиальной разницы в процедуре принятия решений в зависимости от того, единоличные они или совместные. При ближайшем рассмотрении, однако, оказывается, что алгоритм принятия совместного решения (рис. 11) имеет существенные особенности. При том, что и здесь наблюдается весь набор операций и процедур, описываемых четырьмя известными нам блоками, все они строятся, формируются путем согласования подходов, интересов и точек зрения, преодоления взаимных сомнений и увязки различных мнений, выработки взаимоприемлемых положений и единых трактовок цели, способов и условий взаимовыгодного сотрудничества. Это значит, что процесс принятия совместного управленческого решения сопровождается переговорным процессом, от хода и результатов которого во многом и зависит принятие совместного решения.
Таким образом, при совместном решении не только смещаются акценты, порядок и условия принятия этого решения, но меняется сама психология людей, принимающих совместные решения партнерского характера. Для руководителя, который не умеет учитывать интересы, мнения других, если он привык в условиях безраздельного единоначалия к командным методам управления, переход к принятию совместных решений потребует серьезной психологической перестройки.
