Личностные характеристики сотрудников, входящих в группу

Поддерживающее окружение

Большое влияние на эффективность групповой деятельности оказывают руководители, менеджмент, в частности стиль руководства, отношение его к групповой работе, к групповым процессам принятия решений. Менеджмент может оказывать поддержку групповым процессам, а может препятствовать им, способствуя индивидуализации трудовой деятельности. Соответственно эффективность работы группы может повышаться или же, наоборот, снижаться.

Очень важна роль менеджмента в оказании консультативной помощи при формировании и функционировании групп и команд.

Консультации необходимы в процессе определения миссии и целей групповой работы. Они помогают членам групп и команд воспринимать, понимать и конструктивно реагировать на текущие события. А это в свою очередь способствует повышению результативности групповой деятельности.

Введение менеджментом командного вознаграждения также, по мнению многих отечественных и зарубежных специалистов, стимулирует углубление сотрудничества членов группы и высокие результаты ее работы. Однако при этом следует помнить, что командное вознаграждение должно сочетаться с оценкой вклада каждого сотрудника в групповые результаты работы и соответствующей его мотивацией. В противном случае это может привести к ряду проблем (см. в подразделе 5.4.2).

Повышению эффективности деятельности групп способствует и уверенность менеджмента в способностях сотрудников к групповой работе, а также создание условий для формирования и развития ими необходимых навыков. Менеджмент может проводить необходимые для этих целей тренинги, оплачивать участие своих сотрудников в них, а также в других различных формах повышения квалификации.

Важнейшим условием эффективной работы групп является предоставление менеджментом необходимой для них информации, развитие системы коммуникаций.

Устойчивые коммуникации сотрудников в трудовом процессе способствуют обмену идеями, опытом, формированию чувства группового единства.

Личностные факторы оказывают самое непосредственное влияние на эффективность работы группы. Так, командной работе будет препятствовать предшествующий неудачный опыт работы в команде, нежелание забыть о своей прежней власти, о своем более высоком статусе. Члены команды могут нести неравномерную ответственность. Одни больше, другие – меньше.

Наконец, не все члены группы обладают способностями, знаниями, навыками, полезными для групповой работы.

По мнению специалистов, к основным качествам, которыми должны обладать люди, готовящиеся работать в успешной команде, относятся:

· понимание общей цели, задачи компании, подразделения;

· желание работать вместе для достижения общей цели;

· отсутствие скрытых целей, не заявленных коллегам и руководителю;

· способность интегрировать собственные знания и умения с потенциалом коллег;

· готовность к обучению и изменению собственного поведения, если оно противоречит установленным правилам;

· стремление к позитивному общению с коллегами.

Эффективность групповой работы зависит от того, обладают ли сотрудники, входящие в группу, взаимодополняющими навыками, такими как:

· профессиональные навыки, необходимые для выполнения задания;

· навыки разрешения проблем, навыки принятия решения;

· навыки аналитической работы, продумывания процесса;

· навыки межличностного общения.

Эффективность работы группы так же зависит от стадии развития группы, а также и от характеристик группы – как основных, так и ситуационных, от ее взаимоотношений с другими группами, от характера и сложности целей и задач, стоящих перед группой.

Сплоченность и эффективность групповой работы – это две взаимосвязанные категории (см. в подразделе 5.6.1).

У сплоченных групп меньше проблем в общении, во взаимодействии, недопонимания, напряженности, враждебности и недоверия. Результаты деятельности в таких группах значительно выше, чем в несплоченных группах. Все это хорошо, если цели группы согласуются с целями организации. В противном случае высокая степень сплоченности отрицательно скажется на результативности всей организации. Потенциальным недостатком высокой степени сплоченности группы является групповое единомыслие (см. в подразделе 5.4.2).

С другой стороны, если группа работает согласованно, результативно, ее успехи отмечены руководством организации, то это в свою очередь повышает сплоченность группы.

1.13 Управление межгрупповыми конфликтами

В процессе межгруппового взаимодействия достаточно часто встречаются непонимание, недоразумения, сложности общения, которые могут перерасти в конфликт.

Конфликты в жизни отдельных людей, групп и организаций в целом играют значительную, чаще негативную, роль, вызывая большой ущерб, непроизводительное расходование сил, времени, ресурсов. Однако конфликты выполняют и позитивные функции. Современный взгляд на конфликты в организации состоит в том, что конфликт объективно необходим организации; является неотъемлемой частью процесса изменений; оптимальным является состояние наличия конфликта минимального уровня (управляемый конфликт). Рассмотрим более подробно, чем же полезен или вреден может быть конфликт при межгрупповом взаимодействии.

5.7.1. Особенности и причины межгрупповых конфликтов

Межгрупповой конфликт является разновидностью множества конфликтов, которые возникают в современных организациях и которые были достаточно подробно раскрыты в учебном пособии «Конфликтология», выпущенном профессором кафедры теории организации и управления Громовой О. Н. [6] В данном же разделе остановимся более подробно именно на межгрупповых конфликтах, особенности которых вытекают из специфики межгруппового взаимодействия.

Межгрупповые конфликты – столкновения между различными группами, подразделениями. На период конфликта в момент отстаивания общих интересов единство группы может быть достаточно велико. Интересы людей, затронутые в конфликтном противостоянии, ведут к усилению групповой сплоченности. Однако эта сплоченность может существенно снизиться после прекращения конфликта.

Позитивные функции или функциональные последствия конфликта между группами возникают в результате усиления результативности деятельности всей организации. За счет чего это может произойти? В условиях конфликтного взаимодействия происходит активизация деятельности в рамках отдельно взятой группы, которой надо доказать свою состоятельность, превосходство над другими, более высокое качество работы, что не может не отразиться на общей результативности (см. врезку «Интересный опыт» на с. 200). Благодаря внутригруп-повым противоречиям осуществляется развитие группы и ее переход на более высокий уровень.

Интересный опыт

Пример управляемого межгруппового конфликта[34]

000 «НТС Градиент» – современная дистрибьюторская компания по продажам декоративной косметики, парфюмерии, бытовой химии. Входит в тройку российских операторов данного сегмента рынка с 1991 г.

Цели компании состоят в удовлетворении возрастающих потребностей клиентов на новом качественном уровне, расширении сферы деятельности компании.

Компания построена по принципу бизнес-единиц, что позволяет обеспечить гибкость и мобильность при управлении. В московском регионе созданы три подразделения: Cash amp;Carry, дистрибуция, отдел по работе с ключевыми клиентами.Cash amp;Carry занимается розничной продажей товаров по оптовым ценам, дистрибуция работает с компаниями – дистрибьюторами товаров этой фирмы, т.е. эти два подразделения работают в одном секторе рынка. Поскольку приоритетными становятся те подразделения, которые приносят больше прибыли, то существует постоянная конкуренция между подразделениями, иногда достаточно жесткая, переходящая в конфликтные столкновения как между руководителями этих подразделений, так и между отдельными сотрудниками. Заработная плата работника напрямую связана с объемом заказа, поэтому конкуренция распространяется и на торговых представителей. Подразделения переманивают клиентов друг у друга, постоянно работая над новыми предложениями для клиентов, увеличивая поступления прибыли для всей организации.

Например, в организации «Градиент» менеджеры создали постоянную ситуацию конкуренции между подразделениями, что иногда приводит к ситуациям, перерастающим в конфликты между отделами. В результате каждая группа заинтересована в улучшении показателей своей деятельности, борется за новые формы обслуживания клиентов, что в целом улучшает показатели реализации продукции организации, повышает эффективность деятельности. Однако данная обстановка, сохраняемая длительное время, может ухудшить социально-психологический климат в коллективе, сказаться на атмосфере в организации, на самочувствии сотрудников, повысить текучесть кадров.

Интересный опыт

Весной 1999 г. компания «Вимм-Билль-Данн» (ВБД) стала разрабатывать перспективные планы своего развития за пределами России, как в СНГ, так и в странах дальнего зарубежья. После изучения рынка Центральной Азии (Казахстана, Киргизии и Узбекистана), инвестиционного климата в этих республиках, руководство компании пришло к выводу, что именно Кыргызтан их устраивает больше всего. В республике – политическая стабильность, неплохой экономический уровень, а перспективы развития агропромышленного комплекса в целом совпадали и с направлениями деятельности компании. Специалисты ВБД посетили заводы, изучили ситуацию на молочном рынке, на молокоперерабатывающих предприятиях и сельхозпредприятиях. Из всего списка молочных предприятий был выделен завод «Биш-кексут» как наиболее развивающийся, сумевший сохранить свои позиции в период кризиса. Руководство АО «Бишкексут» посетило Москву, познакомилось с деятельностью «Лианозовского молочного комбината», начались переговоры. Было просчитано несколько вариантов вхождения ВБД в капитал АО. ВБД был заинтересован в приобретении контрольного пакета акций АО.

Рынок киргизской молочной промышленности достаточно болезненно отреагировал на возможную потерю самостоятельности АО «Бишкексут» и появление такого сильного конкурента, как ВБД. Через некоторое время в переговорах наступила пауза и даже создалась конфликтная ситуация. В периодической печати стали появляться публикации о том, что обещанные инвестиции в размере 3-5 млн долл. так и останутся обещанными, да и такая сумма позволяет приобрести лишь одну линию по производству соков. Кроме того, не все направления деятельности у покупаемых предприятий соответствуют профилю ВБД. В результате цены акций АО «Бишкек-сут» резко подскочили.

Потребовались серьезные переговоры заинтересованных сторон (ВБД и АО) при участии членов правительства, чтобы сделка состоялась. Таким образом, вхождение ВБД в международное сообщество не обошлось без конфликтного противостояния. Для выхода из создавшейся ситуации был применен наиболее действенный метод управления конфликтами – переговоры, что позволило впоследствии преодолеть противоречия и начать успешное сотрудничество.

Если межгрупповой конфликт затягивается во времени или расширяется по составу участников, то это может негативно отразиться на общей результативности и привести кдисфункциональным последствиям: организация разобьется на враждующие фракции, всем будет уже не до работы, налицо – дисфункциональный конфликт, т. е. препятствующий нормальному функционированию организации.

5.7.2. Причины межгрупповых конфликтов

Причины межгрупповых конфликтов достаточно разнообразны и вытекают из особенностей межгрупповых взаимодействий, т. е. из взаимозависимости групп, используемой системы вознаграждений, статусных несоответствий (рис. 5.7.1.).

Рис. 5.7.1. Причины межгрупповых конфликтов

Зависимость групп может быть последовательной или пуловой, что по-разному влияет на возникновение конфликта. Пуловая зависимость возникает между подразделениями в рамках одной организации и не предполагает непосредственных контактов групп между собой. Рассмотрим пример.

На фабрике по поизводству мебели сложилась конфликтная ситуация между торговыми представителями и дизайнерами производственного отдела. Торговые представители, которые работают в крупных мебльных магазинах и общаются с покупателями непосредственно, столкнулись с падением объема продаж продукции из-за недовольства покупателей расцветкой используемых тканей и комплектацией поставляемой мебели. Представители производственного отдела считают, что они выпскают качественную мебель, используя труд профессиональных дизайнеров, а торговые представители просто не умеют работать, и это по их вине происходит снижение объема продаж.

Возникшая конфликтная ситуация выявила недостаточно проработанную систему взаимодействия между производственными и торговыми подразделениями, плохой учет пожеланий покупателей, что в целом привело к уменьшению объема продаж на фабрике, снижению прибыли.

Последовательная зависимость определяется производственной взаимозависимостью групп друг от друга. Завершение работы одной группы является началом работы другой группы. Пуловая зависимость вызывает меньше конфликтов, чем последовательная, в связи с тем, что меньше затрагивает интересы участников группового взаимодействия.

Другой причиной межгрупповых конфликтов выступает структура системы вознаграждения, что предполагает построение всей системы вознаграждения деятельности каждой группы вне зависимости от коллективного результата. Такое положение дел вызывает соперничество, различные предпочтения, несовпадение восприятия целей деятельности организации, значимости вкладов каждой из групп. В некоторых случаях руководство организацией использует данное положение для увеличения отдачи от групп, т. е. формирует функциональные последствия конфликта (как, например, в компании «Градиент»).

Ограниченность ресурсов как причина межгрупповых конфликтов предполагает, что реализация целей одной группы при использовании одних и тех же ресурсов ущемляет возможности другой группы. Ограниченность ресурсов достаточно часто ведет к возникновению напряженных, переходящих в конфликтные, отношений – и на уровне отдельной личности, и группы. Людям свойственно стремление к завышению личного вклада или вклада значимой для них группы, в связи с чем любое распределение ресурсов на любом уровне (премия, заказы, договоры) может привести к неприятию предложенного распределения, ущемлению чьих-то интересов и, как следствие, к конфликту.

Причиной межгрупповых конфликтов могут выступать и различные временные горизонты, т. е. различное восприятие времени, необходимого для реализации целей каждой группой. Например, разработчики нового изделия в авиамоторном производстве мыслят категориями в 5-6 лет, которые им необходимы для создания нового изделия. Вместе с тем инженеры-производственники той же организации перспективу понимают в 1-2 года, не больше. При существовании таких различий вовременных горизонтах проблемы и вопросы, критичные для одной группы, не признаются существенными для другой, что создает базу для возникновения конфликтной ситуации. Данное положение усиливается при последовательной зависимости между группами.

Несоответствие статуса как причина межгруппового конфликта предполагает, что группы с одним статусом в рамках организации могут негативно воспринимать участников других групп с меньшим, по их мнению, статусом. Проявление снобизма у работников статусных групп, высокомерия воспринимается другими как угроза их собственному положению. Например, в результате анализа рынка отдел маркетинга организации предлагает изменить процесс производства выпускаемого изделия. Производственный отдел может воспринять необходимость в таких изменениях как вызов и угрозу собственному статусу, так как инициатива исходила не от него, а от другого отдела (в данном случае – маркетинга). Конфликтная ситуация может обостриться поведением сотрудников этих отделов.

Неадекватное восприятие, т. е. различное восприятие одних и тех же событий разными группами в силу существующих норм, стереотипов может привести незначительные противоречия к конфликтному столкновению.

5.7.3. Управление межгрупповыми конфликтами

Отношение практиков к межгрупповым конфликтам достаточно сложное, иногда противоречивое: часть из них всеми силами старается так организовать систему управления в своей организации, взаимодействия структурных подразделений, чтобы максимально избежать любых конфликтов. Другая часть, и значительная, начинает использовать межгрупповые конфликты как инструмент повышения результативности и конкурентоспособности своих организаций.

Управление конфликтами – целенаправленные действия по устранению (минимизации) причин, породивших конфликт, либо, если это невозможно, коррекция поведения участников конфликта, либо, при достаточной квалификации руководителя подразделения, поддержание уровня конфликтности в контролируемых пределах для обеспечения необходимого уровня результативности организации.

Рассмотрим подробнее методы профилактики и управления конфликтами (рис. 5.7.2).

Методы профилактики межгрупповых конфликтов представляют собой совокупность способов воздействия на группы, которая уменьшает вероятность возникновения межгрупповых конфликтов. Эти методы включают: разъяснение требований и задач деятельности групп, структурные методы, постановку комплексных целей, устранение объекта конфликта.

Разъяснение требований и задач деятельности групп как метод профилактики межгрупповых конфликтов предполагает разъяснение особенностей решаемых задач, определение системы показателей групповой оценки результатов деятельности, распределения заданий, ответственности между группами, информационных потоков.

Структурные методы включают комплекс мер воздействия по изменению структуры управления группами, информационных потоков, действующих в подразделениях, организации труда, применяемой системы стимулирования. Приведенный пример фабрики по производству мебели показывает, что изменение системы оценки деятельности подразделений, введение единого оценочного показателя может снизить уровень конфликтного противостояния и повысить объем реализации продукции.

Рис. 5.7.2. Методы управления конфликтами

Постановка комплексных целей перед подразделениями, достижение которых невозможно без их взаимного сотрудничества, позволяет существенно сплотить группу, способствует устранению конфликтной ситуации на период совместной работы.

Устранение объекта конфликта предполагает подведение одной из конфликтующих групп под отказ от объекта конфликта в пользу другой стороны.

Методы управления конфликтами включают три разновидности: административные, межгрупповые формы взаимодействия и переговоры.

Административные методы включают использование ресурса власти руководителя для изменения состава групп, вхождения в одну из конфликтующих групп в качестве наблюдателя либо проведение переговоров с противоборствующими сторонами в качестве посредника.

При начале развертывания конфликта его участникам необходимо выбрать формумежгруппового взаимодействия, с тем чтобы это в наименьшей степени отразилось на интересах группы. Возможно несколько вариантов взаимодействия.

Уклонение (уход). Данная форма поведения выбирается тогда, когда группа не хочет (не может) отстаивать свои права, сотрудничать для выработки решения, воздерживается от высказывания своей позиции, уклоняется от спора. Этот стиль предполагает тенденцию ухода от ответственности за решения. При выборе такой формы поведения у группы остается возможность выйти из конфликтного взаимодействия без ущерба для своих интересов, однако и без разрешения самого конфликта.

Противоборство (конкуренция) характеризуется активной борьбой группы за свои интересы, отсутствием сотрудничества при поиске решения, нацеленностью только на свои интересы за счет интересов другой стороны.

Уступчивость (приспособление). Действия группы направлены на сохранение или восстановление благоприятных отношений с оппонентом путем сглаживания разногласий за счет собственных интересов.

Сотрудничество означает, что группа активно участвует в поиске решения, удовлетворяющего всех участников взаимодействия, но не забывая при этом и свои интересы. Предполагается открытый обмен мнениями, заинтересованность всех участников конфликта в выработке общего решения. Данная форма требует продолжительной работы и участия всех сторон. Если у оппонентов есть время, а решение проблемы имеет для всех важное значение, то при таком подходе возможно всестороннее обсуждение вопроса, возникших разногласий и выработка общего решения с соблюдением интересов всех участников. При компромиссе действия участников направлены на поиски решения за счет взаимных уступок, на выработку промежуточного решения, устраивающего обе стороны, при котором стороны идут на взаимные уступки.

Универсальным методом решения межгрупповых конфликтов являются переговоры – набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемого решения для конфликтующих сторон. Применение переговоров как метода управления конфликтами требует высокого уровня подготовки участников – представителей групп и соблюдения ряда условий. К условиям возможности ведения переговоров относятся: существование взаимозависимости сторон, участвующих в конфликте; отсутствие значительного перевеса в сяиле; соответствие стадии развития конфликта возможностям переговоров; участие в переговорах сторон, которые реально могут принимать решения в сложившейся ситуации.

Переговоры (рис. 5.7.3) при решении конфликта начинаются с признания наличия самого факта конфликта и прекращения «боевых действий», т. е. осознания неизбежности переговоров. Далее необходимо определить оппонентов и объект конфликта. Следующим шагом является определение возможностей контактов представителей обеих групп и выявление того общего, что есть у них между собой и в чем

Рис. 5.7.3. Алгоритм решения конфликта методом переговоров

они расходятся. Потом происходит процедура подготовки к переговорам: где, когда, как можно начать переговоры, необходим ли посредник, если да, то кто. Важным моментом является подготовка вариантов решений, которые могут устроить, а также те, которые вообще недопустимы с точки зрения интересов группы. Подготовительный период крайне важен для успешного решения конфликта, каждая группа проводит его самостоятельно. При этом разрабатываются варианты решения, наиболее благоприятные и недопустимые для каждой из групп, определяется, на какие уступки может пойти группа при совместном обсуждении вопроса (по срокам, затратам). Просчитываются возможные затраты на реализацию вариантов решения. Заключительным этапом являются сами переговоры, при завершении которых необходимо добиться принятия совместного с оппонентом решения, при необходимости зафиксировать это решение письменно.