Поведенческие ограничения

Рис. 4.4. Структурирование информации по признаку снятия неопределенности в знании об объекте.

Рис. 4.3. Структурирование информации по степени ее формализации.

Рис. 4.2. Структурирование информации по природе условий принятия решений.

Структурирование информационной основы принятия решения

Рис. 4.1. Зависимость между стоимостью дополнительной информации и выгодой от ее приобретения.

По варианту «В» расходы на получение дополнительной информации перекрыва­ются выгодами до определенной точки, показанной на рис.4.1. За нею руководству не следует стремиться к получению дополнительной информации, поскольку даже при улучшении решения с ее помощью расходы превысят выгоду.

По варианту « С » выгоды от получения дополнительной информации, очевидно, превосходят затраты на нее. В такой ситуации получение дополнительной информа­ции явно желательно. Тем не менее, и в этом случае временные и интеллектуальные ограничения должны, в конечном счете, резко снизить пользу от приобретения ин­формации.

Возможны несколько вариантов структурирования информации, используемой при разработке управленческих решений.

Далее рассмотрены три варианта.

I вариант (рис. 4.2.). Структурирование информационных основ по природе условий принятия решений (смотри выше про риск):

· детерминиро­ванная,

· случайная (вероятностная),

· неопределенная информация.

Вся имеющаяся информация
Детерминированная	Случайная	Неопределенная

Информация, которая может служить основой для принятия управленческого решения, выделена серым цветом.

II вариант (рис. 4.3.). Структурирование информационных основ принятия решений по степени формализации информации:

· ин­туитивная,

· предметная,

· формальная информация.

Вся имеющаяся информация
Интуитивная	Предметная	Формальная

По характеру отражения свойств, вся располагаемая об объекте информация может быть отнесена к следующим трем видам:

· подсознательная или интуитивная (неосознанная) информация;

· предметное описание объекта;

· формальные статистические данные.

При принятии решений используют все названные ви­ды информации. Степень осведомленности об объекте опре­деляется как абсолютным количеством информации каждого вида, так и соотношением названных видов информации.

Источником подсознательной информации могут высту­пать:

· опыт предыдущих поколений,

· благоприобретенный опыт,

· знания, полученные в процессе обучения и т.п.

Во­ображение позволяет преобразовать эту информацию в более или менее формализованный качественный или количествен­ный результат прогноза. Это используется при экспертном прогнозировании.

В результате может быть получен каче­ственный (хуже, лучше; больше, меньше и т.п.) или коли­чественный прогноз результата реализации управленческого решения.

Предметная информация - описание процесса или со­стояния объекта дается естественным языком.

Предметное описание объекта управления позволяет получить ре­зультат прогноза с использованием формальных методов ма­тематической логики и логики предложений. Результат про­гнозирования может иметь только качественный характер.

Формальные статистические данные получают, используя данные официальной статистики.

При про­гнозировании результата реализации управленческого решения на основе этих данных могут быть получены количественные оценки.

III вариант (рис. 4.4.). Структурирование информационных основ принятия решений по признаку снятия неопределен­ности в знании об объекте.

Вся имеющаяся информация
Данные, относящиеся к проблеме	Шум
Информация	Данные, подтверждающие известное	Дезинформация	Неуместные данные

По степени достоверности знания делятся на:

· достовер­ные (знания, полученные из официальных источников),

· зна­ния относительной достоверности (полученные из случайных источников),

· знания с возможным умышленным искажением информации.

Тщательный анализ информационного обеспечения раз­работки и реализации управленческого решения соответству­ет возрастающей значимости информационных ресурсов по отношению к другим видам ресурсов. Качество такого анализа способно во многом предопределить эффективность и реализуемость разрабатываемого решения.

Установлено, что многочисленные психологические факторы и личност­ные особенности сказываются на процессе принятия решений.

Например, руководители часто по-разному воспринимают существование и серь­езность проблемы.

Согласно одному исследованию, руководители дают разное определение одной и той же проблемы в зависимости от отделов, которые возглавляют.

Руководитель может чувствовать, что вышестоящий начальник будет раздражен, если ему сообщить о реальной или потенциальной проблеме.

Может иметь место точка зрения, по которой «пробле­мы — это плохо», ибо гораздо важнее «хорошо выглядеть». Люди могут усваивать такую позицию от своих коллег.

Руководитель может отвергнуть тот или иной курс действий в силу личных пристрастий или лояльности по отношению к кому-то.

Он может решить не прекра­щать сомнительные инвестиции или проект, поскольку поддерживал их на протяже­нии долгого времени. В результате ему будет трудно объективно оценить текущее состояние освоения капиталовложений или проекта.

4.2.7. Отрицательные послед­ствия и взаимозависимость решений

Отрицательные послед­ствия.

Принятие управленческих решений во многих отношениях является искусством нахождения эффективного компромисса.

Выигрыш в од­ном почти всегда достигается в ущерб другому.

Например, решение в пользу продукции более высокого качества влечет за собой рост издержек; некоторые потре­бители будут довольны, другие перейдут на менее дорогостоящий аналог.

Подобные негативные последствия необходимо учитывать, принимая решения.

Проблема процесса принятия решений состоит в сопоставлении минусов с плюсами в целях получения наибольшего общего выигрыша.

Часто руководителю приходится выносить субъек­тивное суждение о том, какие негативные побочные эффекты допустимы при условии достижения желаемого конечного результата.

Однако некоторые негативные послед­ствия никоим образом не могут быть приемлемыми для руководителей организации. Пример: нарушение законаили этических норм, причинение ущерба природе или здоровью людей.

В подобных случаях, когда выбира­ются критерии для принятия решения, негативные последствия следует трактовать как ограничения.