double arrow

Принципы принятия управленческих решений


Взаимозависимость решений.

В организации все решения некоторым образом взаимосвязаны. Важное единичное решение почти наверняка может потребовать сотен решений менее значительных.

Способность видеть, как встраиваются и взаимодействуют решения в системе управления, становится все более важной по мере продвижения на верхние этажи власти.

Менеджеры, находящиеся на нижних уровнях иерархии, но проявляющие способность разглядеть взаимозависимость решений, т.е. видеть «всю картину», за­частую и становятся кандидатами на повышение.

Учитывая рассмотренные выше факторы, влияющие на процесс принятия управленческого решения, и требования к качеству решения, можно сформулировать ряд принципов обоснования управленческих решений, которые будут обеспечивать указанные требования.

ПРИНЦИПЫ— это основополагающие правила, которы­ми должны руководствоваться работники аппарата управления в процессе принятия и реализации решений.

Первый принцип обоснования решений — это объек­тивность.

Он требует рассматривать явления такими, какие они есть, принимать решения в интересах системы, без субъективизма и личной заинтересованности.




Объективность требует правильного использования фактов, отбора тех фактов, которые имеют отношение к рассматриваемой проблеме, и отделения фактов, искус­ственно привнесенных для подтверждения заранее уста­новившегося или предвзятого мнения.

Второй принципвсесторонность рассмотрения.

Он позволяет глубоко изучить проблему, требующую приня­тия решения, путем движения от абстрактного (простей­ших отношений) к конкретному (сложным и глубинным отношениям), от явления к сущности.

Принцип всесторонности требует при принятии управ­ленческого решения наличия полной и достоверной ин­формации о возникновении и развитии проблемной ситуа­ции, актуальности и срочности решения проблемы, о свя­зи рассматриваемой проблемы с другими известными проблемами и т. п.

Третий принцип — это комплексный подход, который означает, что желаемый результат управленческого решения должен касаться всех основных аспектов проблемной ситуации.

В случае игнорирования данного требования принимаемое решение может быть односторонним, и его реализация может привести к возникновению или углуб­лению других противоречий, иногда даже более серь­езных, чем решаемое.

Например, решая проблему увели­чения производственной мощности предприятия и в то же время, забыв о необходимости совершенствования зара­ботной платы, руководители предприятий могут породить проблему текучести кадров, которая, в конечном счете, приводит к снижению темпов роста объемов производ­ства.



Четвертый принцип — системный подход к обоснова­нию решения — предполагает:

  • рассмотрение проблем, возникающих в управлении организационно-экономическими объектами, как комп­лекса взаимосвязанных, взаимодействующих и развиваю­щихся частей и подсистем;
  • рассмотрение любой проблемы как состоящей из от­дельных подсистем и являющейся в свою очередь подсистемой системы более высокого уровня;
  • четкое выделение цели принимаемого решения, меха­низма связи данной цели с целями функционирования системы, а также установление возможности измерения достижения поставленной цели или эффективности дея­тельности системы.
  • На практике применение принципов системного под­хода выдвигает ряд требований.
  • Среда, в которой действует данная система (организация), должна объективно содействовать дости­жению цели ее функционирования, а сами цели должны соответствовать объективным условиям среды.

Напри­мер, формирование рыночных механизмов управления на предприятиях возможно только в том случае, если систе­ма управления экономикой будет базироваться также на принципах рыночной экономики.

  • Тот, кто должен принимать решение, обя­зан это сделать.

Можно привести немало случаев, когда предлагаемое решение признается в принципе правиль­ным, но не принимается. Это является следствием нечет­кого разделения прав и обязанностей между соответству­ющими уровнями управления, инертности и бюрократиз­ма аппарата управления.



  • Выработка и реализация решений должны происходить с участием исполнителей.

Например, если коллектив подразделения не принимал участия в разработке решения, он может быть не заинтересован в его выполне­нии, проявить инертность.







Сейчас читают про: