Особенности этапов выявления, диагностики и структурирования проблем

ОБНАРУЖЕНИЕ И ИНТЕРПРЕТАЦИЯ ПРОБЛЕМ

Анализ эффективности решения

Контроль реализации решения

Обеспечение эффективной деятельности организации предполагает непрерывный контроль за ходом реализации принятых планов действий.

Современные управленческие технологии, использую­щие компьютерное сопровождение, дают возможность од­новременно отслеживать ход реализации значительного числа мероприятий в области маркетинга, производства, поставок и т.д.

Непрерывно действующий либо с интервалами, диктуе­мыми характером запланированных мероприятий, монито­ринг позволяет своевременно фиксировать наметившиеся отклонения в ходе реализации плана.

Причиной необходимости корректировки плана может стать и изменившийся прогноз развития ситуации.

Реализованный план управленческих воздействий или представляющий интерес его фрагмент должны быть подвергнуты тщательному анализу с целью оценки эффектив­ности принятых управленческих решений и их реализации.

Такой анализ должен определить:

· слабые и сильные места принятых решений и планов их реализации.

· дополнительные возможности и перспективы, откры­вающиеся в результате происшедших изменений;

· дополнительные риски, которым может быть подверг­нуто достижение намеченных целей.

Эффективный управляющий должен сделать соответ­ствующие выводы и учесть их при принятии последующих решений.

Безусловно, лучше учиться не на собственных ошибках. Но если собственные ошибки уже сделаны, то не научиться на них, не сделать соответствующие выводы вдвойне неразумно.

Анализ результатов управленческих воздействий, поми­мо "науки на будущее" может послужить основанием для переоценки возможностей организации, причем необяза­тельно в сторону их уменьшения.

Как показывает анализ специфики деятельности руководителей при решении проблем, особенно слабоструктурированных, наибольшие труднос­ти они испытывают на стадиях выявления, структурирования и диагно­стики проблемы и стадии проектирования решений.

Сложности, которые испытывают руководители на стадии выяв­ления проблемы, объясняются такими моментами, как:

· отсутствие, неполнота и противоречивость необходимых для выявления проблемы данных;

· невозможность установления нормативов для регистрации проблемы в силу быстрых изменений, происходящих во внешней сре­де, и постоянной корректировки целей, стоящих перед предприятием.

· в большинстве случаев кризи­сное состояние предприятия связано не с одной, а с несколькими проб­лемами;

· показатели, факты или события, с которыми руководители связывают появление проблем, не всегда совпадают с реальными причинами их возникновения.

· проблемы находятся в сложных взаимодействиях друг с другом.

На стадии структурирования и диагностики проблемы основными факторами, обуславливающими сложность данной стадии, выступают:

· необходимость привлечения дополнительной информации, специалис­тов различных служб и экспертов;

· что, в свою очередь, ведет к значи­тельным затратам времени и денежных средств.

Фактором, лимитирующим возможности человека на данном эта­пе, как считает большинство исследователей в области психологии, является ограниченная емкость краткосрочной памяти у людей, что позволяет руководителю рассматривать одновременно лишь 5-7 бло­ков структурных единиц информации (факторов, причин, элементов проблемы, решений).

Следствием данной гипотезы, получившей наз­вание "принципа ограниченной рациональности" Г. Саймона, является необходимость разделения проблем на подпроблемы и даль­нейшего обособленного их анализа.

Определенные трудности данной стадии решения проблемы свя­заны с тем, что ЛПР, диагностирующее проблему, должно хорошо понимать основные факторы и явления, составляющие сущность проб­лемы, а также их взаимосвязи и возможные тенденции к изменению.

Практика показывает, что руководители отдельных функцио­нальных подсистем, хорошо разбирающиеся в отдельных технических и технологических вопросах, слабо представляют, что происходит в организации в целом и во внешней среде.